Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de STRS.TA 25-May-20 1:00 pm GMT

Petach Tikva 6 juin 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Strauss Group Ltd lundi 25 mai 2020 à 13 h 00 GMT

Strauss Group Ltd. – CFO

Strauss Group Ltd. – Président et PDG

Mesdames et messieurs, merci de votre présence. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 du Groupe Strauss. (Instructions pour l'opérateur) Pour rappel, cette conférence est enregistrée le lundi 25 mai 2020.

Je voudrais rappeler à tous que la conférence téléphonique peut contenir des projections ou d'autres déclarations prospectives concernant des événements futurs ou les performances futures de l'entreprise. Ces déclarations ne sont que des prédictions et peuvent changer avec le temps. Strauss n'assume aucune obligation de mettre à jour ces informations. Les événements ou résultats réels peuvent différer sensiblement de ceux prévus, notamment en raison de l'évolution des tendances de l'industrie et du marché, de la baisse de la demande pour nos produits, du développement en temps opportun de nos nouveaux produits et de leur adoption par le marché, de la concurrence accrue dans l'industrie et des réductions de prix. ainsi qu'en raison des risques identifiés dans les documents déposés par la société auprès de l'ISA.

Avec nous en ligne aujourd'hui sont M. Giora Bardea, PDG de Strauss Group; Monsieur. Ariel Chetrit, directeur financier; et madame Daniella Finn, directrice des relations avec les investisseurs.

Monsieur. Bardea, voulez-vous commencer?

Giora Bardea, Strauss Group Ltd. – Président et chef de la direction (2)

D'accord. Bonjour à tous. Et merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd'hui, en particulier pour ceux qui sont en vacances le jour du Souvenir et le jour de la Banque, alors merci de vous joindre à nous. Je suis accompagné aujourd'hui d'Ariel Chetrit, directeur financier du groupe; et Daniella Finn, responsable des relations avec les investisseurs.

Il ne fait aucun doute que ce trimestre était tout à fait unique. Après – pendant la pandémie mondiale qui a eu un impact sur nos vies, nous devons vérifier très attentivement ce qui s'est passé et comment envisager l'avenir proche de nos pays, de nos citoyens et de nos entreprises.

Je voudrais partager avec vous un peu sur la façon dont Strauss a décidé de gérer la situation unique de la crise. Commençons donc, s'il vous plaît, d'abord par ce que nous appelons les grands principes de gestion de la crise. D'abord et avant tout, nous commençons à courir à partir de février tout le temps jusqu'à présent – prendre soin de la santé de nos employés et s'engager en priorité est la priorité. On parle de physique, on parle de mental, on parle de situation financière. La deuxième est la continuité des affaires. Partout, nous comprenons que la nourriture et les boissons pendant cette période de temps, pendant ce genre de période de panique, la nourriture et les boissons sont cruciales pour les gens. Ils courent d'abord pour acheter, comme, ce que nous appelons acheter de la panique, afin de continuer à être responsables que notre produit soit sur l'étagère, tout le temps, partout. Le troisième est la stabilité financière. Nous avons décidé dès le début que nous devions protéger notre argent car personne ne sait à ce moment ce qui va se passer, combien de temps cela prendra, ce qui se passera dans la chaîne d'approvisionnement. Nous avons pris des mesures très, très fortes afin de protéger et d'être plat avec notre argent. Le quatrième est ce que nous appelons ici, pour regarder autour de 360 ​​et regarder et écouter toutes les parties prenantes. Pour traverser une telle situation, il faut la clarté, la transparence, la vraie confiance – obtenir la confiance de partout est crucial, à commencer par les employés, aller aux actionnaires, aller aux fournisseurs, vendeurs, détaillants, consommateurs, etc. . Nous investissons donc beaucoup de temps et d'argent pour être ouverts et partager la communication avec toutes les parties prenantes.

Le suivant est la préparation pour le scénario futur et l'atténuation. Puisque l'avenir était incertain, comme l'avenir était vraiment une grande surprise pour nous tous, nous avons immédiatement, mi-mars, prévu des scénarios difficiles et ce que nous appelons ici, la ligne rouge afin d'atténuer et de protéger l'entreprise. Nous savons maintenant où réduire les coûts, où réduire les dépenses comme CapEx, OpEx, tout sur le marketing, les gens, etc. Heureusement, jusqu'à présent, nous n'avons pas besoin de l'utiliser, mais nous avons un plan d'atténuation complet pour tout scénario qui pourrait se produire dans un avenir proche ou à long terme. La dernière consiste à examiner certaines opportunités. Nous comprenons que la situation unique peut apporter ou augmenter différentes opportunités dans nos pays, catégories, consommateurs, clients. Et nous essayons de comprendre à quoi ressemblera l’avenir et quel genre de possibilités nous devrions élaborer ou approcher.

Diapositive n ° 4. Nous gérons la crise dans 3 horizons différents. L'un de gauche est la crise sanitaire. Dans certains pays, nous sommes maintenant au deuxième niveau, qui est le cycle intermédiaire. Mais la première n'était que la crise sanitaire, pour prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et la sécurité de nos populations. Le deuxième, qui, en Israël, dans certains pays d'Europe, espérons-le, aux États-Unis. bientôt, mais toujours pas au Brésil, nous avons compris que nous continuerons à vivre avec la couronne pendant quelques mois et peut-être même plus, nous jouons jusqu'à la fin de 20 et partout en 2021 et que nous combinons avec la compréhension de la récession. C'est donc une sorte de combinaison de 2 dimensions différentes du COVID avec toutes les restrictions des gouvernements partout et la récession, le ralentissement de l'économie dans notre pays. C'est donc à peu près l'horizon que Strauss opère aujourd'hui dans la plupart des pays. Dernier est l'avenir, ce que nous appelons ici, à partir de 2022, à quoi ressemblera l'avenir et ce que nous devons faire pour gagner dans la nouvelle situation là-bas.

Diapositive n ° 6. Nous avons trouvé 6 implications majeures avec lesquelles vivent la plupart des entreprises du marché du CPG. Le premier est le shopping en ligne. Le deuxième est la nidification domestique à la maison, c'est ce que nous utilisons pour l'appeler la nidification à la maison, une grande partie de l'impact des personnes vivant à la maison, ce que cela signifie sur la consommation, ce que cela signifie sur la façon dont ils se comportent, ils s'amusent, se faire plaisir. Le troisième est la paralysie ou la fermeture presque totale de l'AFH, des chaînes hors domicile, des chaînes en déplacement et des produits d'impulsion. Il s'agit d'un déclin important au cours de cette période et sera toujours présent dans certains pays que nous sommes déjà ouverts.

La prochaine est de se concentrer sur une marque connue et fidèle à la marque. Pour nous, en tant qu'entreprise de marque, c'est très important. Et on voit tout ce que les consommateurs lors de cette brève visite dans les magasins et supermarchés, ils avaient l'habitude d'aller acheter principalement les marques très familières, sorte de fidélité aux marques anciennes et traditionnelles. Ensuite, on travaille à domicile, à domicile ou à distance. Il s'agit d'employés. Il s'agit de nous – nous en tant qu'entreprise mondiale, entreprise internationale. Nous devons apprendre à gérer à distance nos partenaires JV et d'autres opérations doivent rencontrer les gens et travailler à domicile pour nos employés. Le dernier est la chaîne d'approvisionnement. Juste pour vous rappeler tous, au tout début de la fermeture, nous ne savions pas à ce moment-là ce qui se passerait sur les expéditions, les compagnies aériennes et comment nous pouvons transformer – pas transformer, désolé, transporter nos matières premières et nos appareils électroménagers . Nous avons donc décidé immédiatement à Strauss de changer notre politique de niveau d'inventaire et de gérer la chaîne d'approvisionnement.

La diapositive # 7 concerne spécifiquement la situation à Strauss. D'abord et avant tout, nous protégeons ce que nous appelons les gens de première ligne. Nous comprenons que notre équipe d'usine, nos ventes, notre distribution, notre équipe de la chaîne d'approvisionnement, ce sont les premières lignes, et nous devons les protéger. Et nous avons fait beaucoup – investir beaucoup de temps et d'argent en leur achetant vraiment tout l'équipement dont ils ont besoin pour protéger leur santé et leur sécurité. Nous les avons incités avec beaucoup d'argent afin de leur donner le sentiment que l'entreprise comprend combien ils prennent un risque pour gérer l'entreprise, étant en première ligne. Nous avons déménagé immédiatement pour travailler à domicile. Et comme je l'ai déjà dit, nous investissons beaucoup d'argent et d'attention pour communiquer avec nos employés. Les résultats sont très clairs, une fréquentation très stable dans nos usines. Nous n'avons pas perdu même 1 jour – sauf Sabra aux États-Unis qui est un gouvernement un peu différent, nous n'avons pas perdu même 1 jour de production ou visiter le magasin, ce qui est très, très crucial pour une entreprise comme Strauss .

À propos de la continuité des affaires, c'est celle du milieu, celle du vert au milieu. Nous avons modifié notre politique sur les stocks et le fonds de roulement et les matières premières. Nous avons changé le mix, le – afin de tirer parti de la capacité parce que nous avons beaucoup de restrictions sur la capacité et les déplacements, nous devons donc changer un peu les SKU, la production. Et nous nous sommes retrouvés dans un bien meilleur niveau de productivité. Le résultat de cette mesure est que nous n'avons pas encore perdu notre approvisionnement au magasin, notre produit partout. Et je ne parle pas de quelques jours ici et là à cause de la panique au tout début, mais en février, mars, avril, mai, nous sommes partout sur l'étagère au bon niveau de demande. L'agilité financière, notre système informatique, notre système financier ont changé leur mode de fonctionnement presque du jour au lendemain afin de permettre à l'entreprise de continuer à fonctionner, et par conséquent, nous avons gagné beaucoup de stabilité en interne et en externe sans prendre la bonne décision un problème, un obstacle et prendre ensuite, appelons-le, une sorte de décision de panique.

Je saute à la diapositive # 14. Juste pour résumer, nous avons donc trouvé et nous avons connu des vents arrière et des vents contraires. Parlons d'abord des vents arrière. D'abord et avant tout, nous sommes dans la bonne catégorie avec le bon côté de la médaille en termes, en quelque sorte, de profiter de la crise. Donc, parce que nos produits sont, pour la plupart, utilisés à la maison, et c'est le moment pour les gens d'acheter des produits pour rester à la maison et manger, boire à la maison. Deuxièmement, nous n'avons pas une forte présence à AFH. C'est 7% de notre chiffre d'affaires total est AFH, ce qui nous a permis de sorte de résultats plus stables au cours du trimestre. Nous avons des marques très fortes dans tous nos pays, comme je l'ai dit précédemment, ce qui est très important pendant la crise. Notre agilité, notre structure et notre partenariat en Israël et hors d'Israël nous ont permis de changer le système et fonctionnent presque du jour au lendemain. La chaîne d'approvisionnement était très solide et de très, très bonnes choses. La majorité de nos matières premières sont locales au Brésil, aux États-Unis, en Israël et en Europe. La majorité de nos matières premières sont donc locales dans les différents pays, donc cela nous a aidés à continuer – à avoir la continuité de notre approvisionnement. Notre offre en ligne est plus difficile, mais nous avons modifié une partie du système afin de créer et de développer certaines capacités de vente en ligne.

Les vents contraires, d'autre part, je suis sûr que vous le savez et Ariel élaborera dans une minute, concernent les devises. Oui, nous nous mettons au défi avec le problème au Brésil et un peu en Russie avec les devises. Notre coût de chaîne d'approvisionnement a été augmenté en raison de nombreuses mesures que nous avons prises afin de protéger les gens, de continuer leur chaîne d'approvisionnement, leur inventaire, comme je l'ai déjà dit, c'est donc un peu – c'est le coût et l'impact négatif du verrouillage sur notre AFH et produits à usage unique et d'impulsion. Et nous avons encore – à ce stade, nous ne savons toujours pas quel serait l'impact en termes de récession, de ralentissement de l'économie. Nous espérons, par le passé, que l'économie – eh bien, l'impact sur la récession sera faible ou mineur sur une entreprise avec la bonne équipe, les bonnes marques et la bonne distribution comme Strauss, mais c'est une sorte de point d'interrogation pour l'avenir .

Je vais céder la parole à Ariel pour prendre des décisions d'ici et approfondir nos résultats du premier trimestre.

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Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (3)

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Merci beaucoup, Giora. Bonjour et bonjour à tous. Je suis heureux de vous avoir avec nous à notre appel.

Et comme vous l'avez entendu de la part de Giora, nous avons connu un trimestre très mitigé dans nos résultats en termes de différentes tendances dans nos catégories, dans nos canaux et dans notre comportement de coût. Et c'est pourquoi il est très difficile d'expliquer le trimestre, disons, pour le résumer en une seule ligne. Mais nous vous avons donné beaucoup de documents supplémentaires ce trimestre dans nos états financiers et dans notre rapport trimestriel et également dans cette présentation aux investisseurs, afin que vous puissiez y plonger et n'hésitez pas à nous appeler et à nous poser d'autres questions pendant que vous plongez dans les détails. .

Je vais donc commencer par la diapositive # 17, juste pour voir l'image générale. Comme nous pouvons le voir, Strauss a augmenté de 3% en termes ILS ce trimestre par rapport au trimestre précédent. Organiquement, nous avons progressé de 8,1%. Comme l'a dit Giora, nous avons eu un impact très important de l'effet de conversion en raison du fort shekel israélien et de la force du dollar également ce trimestre en raison de la crise COVID. Nous avons vu le dollar se renforcer de façon spectaculaire, principalement par rapport aux devises des marchés émergents. Et pour nous, cela signifiait un dollar fort contre le real brésilien et contre le rouble russe. Et c'est pourquoi nous avons vu un effet de traduction de 100 millions ILS sur la ligne supérieure et 800 – désolé, un effet de traduction de 8 millions ILS sur la ligne EBIT.

Organiquement parlant, comme je l'ai dit, nous avons augmenté de 8,1%. Évidemment, une partie de cette croissance est due au troisième mois du trimestre, qui a été entraîné par le comportement corona, comme je l'expliquerai brièvement. Dans nos marges brutes, nous avons amélioré nos marges brutes, et vous pouvez voir que notre bénéfice brut a également augmenté d'environ 8% de manière organique. Notre bénéfice brut a donc augmenté à peu près de la même manière que nos ventes ont augmenté.

Dans nos lignes EBIT et bénéfice net, nous constatons une stabilité, à peu près le même bénéfice qu'au dernier trimestre, comme au premier trimestre de 2019. Et cela est dû à 2 raisons principales qui ont affecté notre OpEx ce trimestre. La première raison est le calendrier des dépenses de marketing dans l'activité de Sabra. Je tiens à vous rappeler que le premier trimestre de l'année dernière a été presque sans marché en termes de dépenses de marketing, et nous en avons beaucoup parlé l'année dernière. La plupart des dépenses de marketing ont été effectuées au deuxième semestre de 2019. Comparé à cela, le premier trimestre de 2020 a été un record jamais enregistré de dépenses de marketing à Sabra en raison de toute la campagne liée au Super Bowl aux États-Unis. Et donc, nous avons eu un très grand décalage dans le calendrier des dépenses de marketing ce trimestre par rapport au premier trimestre de 2019. La deuxième explication de l'augmentation d'OpEx est les dépenses spéciales de coronavirus. Comme Giora l'a expliqué précédemment, nous avons dû augmenter nos coûts afin de maintenir l'activité de notre chaîne d'approvisionnement afin d'offrir des incitations aux employés de première ligne et de s'assurer que toutes les mesures d'hygiène sont en règle. Et donc, nous avons eu une légère augmentation de notre OpEx ce trimestre. Et aussi, bien sûr, au deuxième trimestre, comme vous le savez, le coronavirus a été – est toujours avec nous. Donc donc, la stabilité des bénéfices ce trimestre.

Si je passe à la diapositive 23, nous pouvons voir plus de détails, l'effet de la couronne sur le premier trimestre. Eh bien, le premier trimestre est grossièrement divisé en 2 sections dans Strauss Group. La première section est janvier, février. Au cours de ces mois, les différentes sociétés et activités se sont comportées à peu près de la même manière, dans les mêmes tendances que nous avons vues au cours des trimestres précédents en 2019. Et la deuxième partie du trimestre a été mars, le mois de mars, où nous avons vu le premier choc et le comportement de verrouillage que nous voyons dans d'autres sociétés CPG. Nous les avons également vus ici dans notre groupe à Strauss. Si nous regardons les résultats, nous pouvons voir qu'en mars, nos revenus ont augmenté organiquement de 16%. 16% est également un mélange de différentes tendances que nous avons vues en mars dans les différentes entreprises. Si nous regardons Strauss Israël, nous pouvons voir une augmentation des revenus de 23,1%. L'augmentation des ventes au détail a été beaucoup plus élevée que cela, mais elle a été diminuée par une diminution de nos activités AFH et des activités en cours dans la géographie israélienne. Et donc, 23% est l'effet net du coronavirus. En Israël, il est également important de souligner que nous avons le calendrier des vacances. Et par conséquent, les vacances précédentes de cette année par rapport à l'année dernière ont également augmenté nos ventes de mars en Israël.

Chez Strauss Coffee, on observe une augmentation des ventes biologiques de près de 9%. Encore une fois, les ventes au détail ont augmenté beaucoup plus que cela, mais elles ont été légèrement diminuées par la diminution de l'activité hors domicile de la société de café. Nous avons une activité hors domicile en Israël, à Coffee Israel, au Brésil, en Pologne, en Roumanie, et ces activités sont très proches de 0 au mois de mars.

Dans l'activité Dips & Spreads, principalement Sabra, nous avons vu une augmentation de 33% en mars. Encore une fois, le commerce de détail a augmenté légèrement plus que cela. Mais du fait du recul du hors domicile également dans l'activité de Sabra, c'est ce qui a été le résultat net. Et Strauss Water se comporte différemment en tant qu'activité, en tant que catégorie des catégories d'aliments et de boissons. À Strauss Water, nous avons constaté une baisse de 7% de nos ventes en mars. Nous devons nous rappeler que Strauss Water est une activité consistant à mettre des machines et des appareils, des machines à eau dans les ménages et dans les bureaux. Et pendant, bien sûr, la période de verrouillage, qui était en mars et aussi, comme vous le savez tous, en avril et une partie de mai, il est très difficile d'entrer dans les ménages et de rendre le service en raison de la réglementation sur la distance. Et par conséquent, nous avons enregistré une baisse de nos ventes. Nous avons encore eu beaucoup de ventes de machines neuves par rapport à ce que nous attendions mais toujours une baisse. Voici donc Strauss Water. Ce que vous voyez ici sont les figures de Strauss Water Israel et aussi du Royaume-Uni, du Royaume-Uni. est très petit. Juste pour vous rappeler, Strauss Water China fait partie de notre ligne EBIT, l'effet net ou notre part nette dans leur bénéfice net et ne fait pas partie de nos ventes.

Si nous allons plus loin aux diapositives # 25 et 26, nous pouvons voir l'impact de nos 2 – les 2 parties du trimestre sur le bénéfice brut et sur l'EBIT. Nous pouvons de nouveau constater que le bénéfice brut et la rentabilité ont augmenté ce trimestre, mais en raison de l'effet que j'ai mentionné plus tôt, des dépenses de marketing à Sabra et des coûts COVID supplémentaires, nous avons constaté une stabilité de la ligne EBIT.

Si nous allons spécifiquement voir les résultats de Sabra au premier trimestre dans la diapositive # 29, nous pouvons voir que les ventes de Sabra ont augmenté de 8,8% au cours du trimestre. Comme vous l'avez entendu auparavant, mars a largement contribué à cette croissance. Et dans les résultats et les marges EBIT, comme vous pouvez le voir, il y a une grande différence entre ce trimestre et le premier trimestre précédent de 2019. Encore une fois, le calendrier des dépenses de marketing, une commercialisation très faible au premier trimestre de 2019 et des dépenses de marketing record au premier trimestre 2020.

Le résultat net de la diapositive 31 montre à nouveau la stabilité de la ligne EBIT, une légère diminution des charges financières et une légère augmentation des impôts qui ont conduit à cette ressource – résultat.

Dans la diapositive 32, nous pouvons voir notre gearing et notre dette nette. Comme vous pouvez le constater, nous avons un ratio d'endettement très faible à fin mars 2020 de 1,6 et seulement 2 milliards ILS de dette nette. Comme vous avez tous pu le lire dans nos rapports, nous avons obtenu 600 millions ILS de lignes de crédit au cours des 2 derniers mois, entre mars et mai. Et nous sommes très forts d'un point de vue financier et de liquidité car nous pourrions faire face à davantage de phénomènes de crise à l'avenir.

Pour dire quelques mots sur nos perspectives. Nous avons mentionné certains énoncés prospectifs dans nos états financiers et dans notre rapport de gestion. Et je voudrais en passer en revue quelques-uns pour souligner certains points. Tout d'abord, comme l'a dit Giora, 93% de notre activité est concentrée sur le commerce de détail, seulement 7% à l'extérieur. Par conséquent, nous sommes très bien placés pour faire face à cette crise si nous voulons faire face à une deuxième flambée potentielle du virus dans quelques pays. Cela dit, nous pouvons voir que la volatilité des devises et en particulier le réel, la faiblesse réelle du Brésil se poursuivent au deuxième trimestre. Et bien sûr, nous ne le savons pas, mais cela pourrait se poursuivre sur plusieurs trimestres plus tard dans l'année. Et vous avez les détails dans les états financiers de la dévaluation du real après la date de clôture du rapport financier jusqu'au mois de mai car, évidemment, cela affectera négativement notre effet de conversion au deuxième trimestre.

Comme l'a dit Giora, nous sommes confrontés aux points d'interrogation des récessions dans les différents pays. De toute évidence, la catégorie des aliments et des boissons est une catégorie plus défensive à ces moments-là, mais nous prévoyons le bon ajustement à faire afin de faire face à cette éventuelle récession de la manière la plus efficace. Et nous verrons encore plus de douceur dans notre chaîne hors domicile – en particulier au deuxième trimestre. Juste pour vous rappeler à tous, la partie la plus importante de notre période de verrouillage a eu lieu au deuxième trimestre d'avril et pendant la première moitié de mai et dans certains pays, elle va même plus loin dans la deuxième moitié de mai et même en juin si nous parlons de Brésil et certaines parties des États-Unis Par conséquent, la majeure partie de notre – du succès de notre activité AFH se fera au deuxième trimestre.

Sur ce, je vais terminer mes remarques et ouvrir la discussion pour Q & A.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) La première question est posée par Tavy Rosner de Barclays.

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Chris Reimer, Barclays Bank PLC, Division de la recherche – Analyste (2)

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Voici Chris Reimer pour Tavy. Dans vos remarques préparées, vous avez parlé de la baisse des devises et de l'impact attendu sur les financières. Pouvez-vous me rappeler quelle est l'approche de Strauss en matière de couverture de change?

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Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (3)

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Bien sûr, Chris. Merci beaucoup pour la question. Eh bien, nous ne couvrons pas les effets de conversion comptable, c'est-à-dire la conversion des lignes de résultat des devises étrangères en ILS israélien et la conversion des éléments de bilan en éléments de bilan en shekel israélien, nous ne couvrons pas cet effet de conversion tel qu'il est seulement un effet comptable. Ce n'est pas un effet de flux de trésorerie. Et comme, comme vous le savez tous, nous détenons nos investissements sur le long terme et que nous n'avons aucune signification stratégique pour sortir de ces investissements, nous ne voyons aucune raison de faire de telles couvertures pour les effets de conversion comptable.

Conformément à l'effet des flux de trésorerie, nous couvrons nos achats et autres flux de trésorerie en devises étrangères. Par conséquent, les achats de devises étrangères, les dividendes qui sont distribués des activités étrangères à Israël sont couverts – sont couverts. Et vous pouvez voir l'effet de couverture de ces transactions dans notre P&L.

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Chris Reimer, Barclays Bank PLC, Division de la recherche – Analyste (4)

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D'accord. Juste après cela, certaines sociétés ont suspendu leur dividende pendant un certain temps afin de renforcer le bilan de cette pandémie. Quelle est votre opinion sur le sujet?

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Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (5)

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Ainsi que nous l'avons dit, alors que – après la publication de nos états financiers annuels, comme vous le savez tous, nous avons distribué un dividende de 180 millions ILS. Nous nous voyons en position de force pour effectuer une telle distribution. Nous le voyons toujours. Nous ne regrettons pas la distribution que nous avons faite il y a 1,5 mois. Mais si vous regardez le montant du dividende par rapport aux années précédentes, nous avons légèrement diminué le montant. L'année précédente, nous avons distribué 200 millions d'ILS. Cette année, nous avons décidé de diminuer un peu le montant, mais nous n'avons pas vu la nécessité d'arrêter ou de geler notre distribution de dividendes. Bien sûr, nous verrons comment les choses évolueront à l'avenir, et je ne peux rien dire pour le moment sur notre distribution de dividendes pour la prochaine année. Mais nous ne voyons aucun problème ou problème de flux de trésorerie – des problèmes de flux de trésorerie disponibles avec la distribution que nous avons déjà faite.

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Opérateur (6)

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(Instructions pour l'opérateur) Il n'y a pas d'autres questions pour le moment. Je voudrais rappeler aux participants qu'une rediffusion de cet appel sera disponible sur le site Web de la société à www.strauss-group.com. Monsieur. Bardea, voulez-vous faire votre déclaration finale?

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Giora Bardea, Strauss Group Ltd. – Président et chef de la direction (7)

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Oui, merci beaucoup. Donc, pour l'avenir, nous pouvons être, nous l'appelons ici, un peu optimistes. Nous sommes dans la bonne industrie, la bonne catégorie, le bon canal, des marques fortes. Comme Ariel l'a dit auparavant, situation financière très solide avec les équipes de préparation et de trésorerie et résilient partout. Nous pensons donc que Strauss, en tant que groupe mondial, sortira plus fort de cette crise. Et j'espère qu'un jour nous vous rencontrerons tous sans le masque et toutes les mesures de la couronne. Merci donc de vous joindre à nous et de passer une excellente journée. Restez en sécurité.

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Opérateur (8)

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Je vous remercie. Ceci conclut la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 du Groupe Strauss. Merci pour votre participation, vous pouvez continuer et vous déconnecter.

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de STRS.TA 25-May-20 1:00 pm GMT
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