Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des revenus de SYY 5-May-20 14:00 GMT

HOUSTON 22 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des revenus de Sysco Corp. Mardi 5 mai 2020 à 14 h 00 GMT

* Joel T. grad

* Neil A. Russell

* Judah C. Frommer

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de Sysco pour le troisième trimestre de l'exercice 2020. Pour rappel, la conférence d'aujourd'hui est enregistrée. Nous commençons par des remarques d'ouverture et des introductions.

J'aimerais confier la conversation à Neil Russell, vice-président des affaires générales. Tu peux commencer.

Neil A. Russell, Sysco Corporation – VP Affaires générales (2)

Bonjour à tous et bienvenue à l'appel de revenus de Sysco pour le troisième trimestre de l'exercice 2020. À l'appel d'aujourd'hui, nous accueillons Kevin Hourican, notre PDG et PDG; et Joel Grade, notre directeur financier.

Avant de commencer, notez que les déclarations faites lors de cette présentation, qui indiquent les intentions, les convictions, les attentes ou les prédictions de l'entreprise ou de la direction concernant l'avenir, sont des déclarations prospectives au sens de la Private Securities Disputes Reform Act et les résultats réels peuvent différer. de manière matérielle. De plus amples informations sur les facteurs susceptibles d'entraîner des résultats différents de ceux figurant dans les déclarations prospectives sont disponibles dans les documents déposés par la société auprès de la SEC. Cela comprend, sans s'y limiter, les facteurs de risque contenus dans notre rapport annuel sur formulaire 10-K pour l'exercice clos le 29 juin 2019, les dépôts ultérieurs de la SEC et dans le communiqué de presse publié plus tôt ce matin. Une copie de ces documents peut être trouvée dans la section investisseurs de sysco.com ou via l'application Sysco IR.

Les mesures financières sans PCGR sont incluses dans nos commentaires d'aujourd'hui et dans nos photos de présentation. Le rapprochement de ces mesures non PCGR avec les mesures PCGR correspondantes est inclus à la fin des diapositives de présentation et peut également être consulté dans la section investisseurs de notre site Web. (Manuel)

Pour le moment, je voudrais transmettre la conversation à notre PDG et PDG Kevin Hourican.

Merci, Neil, et bonjour à tous, et nous vous remercions de vous joindre à notre appel de revenus du troisième trimestre pour le troisième trimestre. J'espère que vous et vos familles restez en sécurité et en bonne santé pendant cette période. Lorsque le monde des affaires sera en mesure de faire face à cet environnement commercial en évolution rapide, notre première priorité en tant que leader et entreprise sera la santé et le bien-être de nos sociétés associées, de nos clients et de nos actionnaires. Nos commentaires préparés aujourd'hui seront plus longs que la normale en raison de la quantité de contenu que nous voulons partager avec vous.

Au cours de l'appel de demain, je passerai du temps à discuter de la réponse rapide de Sysco à la crise du COVID-19 et de la façon dont nous positionnons l'entreprise pour un succès à long terme. Il est extrêmement important que nous, en tant que dirigeants, gérons à la fois à court terme et également pour le succès à long terme de Sysco. Mes commentaires d'aujourd'hui vous renseigneront sur ces deux horizons temporels. Je céderai ensuite la parole à Joel, qui discutera des résultats du troisième trimestre de Sysco et fournira des mises à jour financières supplémentaires. Enfin, je ferai quelques observations finales avant de terminer les questions et réponses aux questions à l’ordre du jour.

Alors que je commence mes commentaires, permettez-moi de vous assurer que nous avons la capacité financière de résister à la tempête aussi longtemps qu'il le faudra. Nous sommes entrés dans la crise du COVID-19 avec un bilan extrêmement solide, et nous avons pris des mesures importantes pour renforcer davantage notre trésorerie, ce qui a contribué à sécuriser nos liquidités pendant la crise et à permettre à notre capacité d'émerger plus fort que jamais. En réponse à l'environnement actuel, nous avons identifié quatre domaines clés.

Premièrement, nous avons pris des mesures rapides pour renforcer davantage notre liquidité globale. Comme je l'ai mentionné, nous sommes entrés dans cette crise en position de force et nous avons renforcé notre liquidité pour nous donner davantage de flexibilité. Nous avons accumulé plus de 6 milliards de dollars de liquidités et de liquidités disponibles qui permettent non seulement la flexibilité financière et la survie pendant cette crise, mais qui nous permettent de bénéficier d'opportunités concurrentielles exceptionnelles. Je suis convaincu que Sysco a la capacité financière d'investir dans les stocks et les niveaux de service lorsque la demande des clients revient au service alimentaire. Il y aura des parts de marché rentables à mesure que cette crise se développera et Sysco aura la capacité de gagner de nouveaux clients de manière rentable.

Deuxièmement, nous nous concentrons sur la stabilisation de l'entreprise en supprimant les coûts du système. Vers la fin du mois de mars, nos opérations ont considérablement diminué à partir du moment où l'ordonnance a été rendue. Il est bon que nous pratiquions la distance sociale en tant que société. Les mots de protection sur place aident à aplatir la courbe. Cela dit, les commandes de distance sociale ont eu un impact significatif sur les segments de clientèle de la restauration, de l'hôtellerie et de l'éducation que nous servons. En conséquence, nous avons dû réduire rapidement nos dépenses pour correspondre au volume d'affaires inférieur.

Notre équipe de direction a pris des mesures rapides pour réduire les coûts pendant la récession. Au cours du quatrième trimestre de l'exercice 2020, nous avons supprimé plus de 500 millions de dépenses d'exploitation, ce qui comprend la décision difficile de réduire nos effectifs d'environ 33% grâce à des effectifs temporaires et à des réductions permanentes de puissance. De plus, nous avons considérablement réduit le kilométrage en réorientant notre flotte de transport et en améliorant la productivité de nos sociétés opérationnelles. Nous utiliserons les améliorations technologiques pour mettre en œuvre les changements structurels sans compromettre le service ou la qualité. Ceci est un exemple de la façon dont nous deviendrons une version plus étroite, plus lisse et plus forte de Sysco après COVID-19. Les avantages de ces changements commenceront à se réaliser au cours du quatrième trimestre de l'exercice 2020, et les changements permanents procureront un avantage annuel d'environ 300 millions de dollars.

Au cours du quatrième trimestre de l'exercice 2020, les réductions de coûts, bien qu'importantes, seront plus que compensées par le volume de ventes le plus élevé que nous ayons connu. De plus, nous avons réduit nos investissements aux seuls projets de conversion critiques pour l'entreprise. Ils ont entrepris des projets physiques tels que des extensions de bâtiments, des achats de flotte. Nos investissements CapEx se concentreront sur les choses qui amélioreront la capacité de Sysco et nous permettront de gagner des parts de marché à l'avenir.

En nous concentrant sur un ensemble plus restreint d'initiatives stratégiques, nous accélérerons le rythme du changement chez Sysco et nous réaliserons des projets importants plus rapidement que prévu. Des exemples de ces efforts comprennent l'amélioration de la capacité de notre plateforme de boutique, qui est notre outil de commande client; augmenter l'efficacité de notre outil de vente pour les ventes; et mettre en œuvre un outil de tarification qui améliorera la gestion des marges à long terme et augmentera le temps que notre force de vente peut consacrer aux ventes de conseil par rapport aux tâches administratives. Dans l'ensemble, ces opportunités permettent à notre équipe de vente de visiter plus de clients, d'inspirer nos clients à acheter plus de Sysco et en même temps de réduire les frictions dans l'environnement d'achat. Ces investissements dans le numérique nous permettent d'améliorer l'efficacité de nos conditions de vente et d'augmenter leur efficacité.

En tant qu'entreprise plus rationalisée, nous obtiendrons plus d'affaires de nos clients existants. Un exemple de cette amélioration est l'élaboration d'un projet de commande pour nos clients actuels. Ces commandes contiendront des produits de base qu'ils achètent chaque semaine, mais présenteront également aux clients de nouveaux articles, les tendances populaires et même les offres de cette semaine. Ces offres seront adaptées au client individuel. L'intersection d'offres personnelles et pertinentes et de la grande échelle d'achat de Sysco crée une capacité inégalée sur le marché. Nous allons mieux utiliser nos économies d'échelle que nous développons maintenant, et nous allons maintenant développer une approche client différenciée.

Troisièmement, nous nous efforçons d'exploiter les avantages qui existent pendant cette crise en saisissant de nouvelles opportunités commerciales et en orientant notre soutien vers les clients actuels et nouveaux. Sysco dessert un large éventail du secteur alimentaire. Avant la pandémie de COVID-19, environ la moitié de la consommation alimentaire aux États-Unis se faisait à domicile et l'autre moitié à domicile. COVID-19 a évidemment fait pencher la balance et déplacé plus d'achats vers le canal de vente au détail. En conséquence, nous nous sommes tournés vers notre modèle de distribution pour inclure la vente au détail, les épiceries et les nouveaux partenariats de chaîne d'approvisionnement, secteurs que nous ne desservions pas en principe avant COVID. Nous travaillons avec certaines des meilleures entreprises de vente au détail au monde de manière fluide pour répondre aux besoins en croissance rapide de nos clients et de la société grâce à des partenariats de chaîne d'approvisionnement et à des services de main-d'œuvre. Au cours des dernières semaines, Sysco a transféré les ventes de produits aux détaillants régionaux et nationaux pour aider à alléger la tension dans la chaîne alimentaire en raison de la forte demande des détaillants et des changements dans l'économie. Un bref moment fort de certaines de ces victoires.

Nous travaillons en partenariat avec les autorités des régions du monde que nous servons pour fournir des aliments indispensables aux communautés dans le besoin. Au Royaume-Uni, nous livrons plus de 200 000 paquets de repas par semaine au nom de Defra, la version britannique de l'USDA. Aux États-Unis, nous travaillons avec la FEMA et l'USDA pour fournir des aliments frais à ceux qui en ont besoin en voyageant vers des communautés sans danger pour les aliments. Et aussi tard que le 1er mai, nous avons soumis notre candidature pour participer au programme d'aide alimentaire (sic) de Coronaviders (programme d'aide alimentaire contre les coronavirus). Nous tenons à remercier les différentes autorités pour leur soutien à ces communautés dans le besoin ainsi que les agriculteurs avec lesquels nous coopérons dans la chaîne alimentaire.

Sysco est devenu un fournisseur de produits pour les détaillants. Nous avons fourni à des centaines de camions des protéines, des produits frais et des consommables en vrac à certains partenaires détaillants. Nous nous attendons à ce que la plupart de ces travaux soient de nature globale, avec la possibilité de conserver certains partenariats.

Nous avons augmenté notre niveau de support pour nos clients de la santé. Nos ventes dans le secteur des soins de santé ont augmenté d'environ 15% à 20% alors que nous continuons d'organiser les livraisons de produits essentiels, y compris les EPI aux hôpitaux, aux établissements de soins d'urgence et aux établissements de santé. Nous livrons en toute sécurité à nos employés et clients de soins de santé. Nous sommes fiers de soutenir ces meilleurs professionnels de la santé et nous saluons leur engagement envers une meilleure santé.

Sur le plan logistique, Sysco propose désormais des contrats avec des fournisseurs pour des services tels que les services de transport, le transbordement et les courtiers de fret. Plus de 50 contrats ont été signés avec des sociétés nationales et régionales pour fournir des services logistiques à des tiers grâce à l'utilisation de la grande flotte de transport et des fonctions logistiques de Sysco.

Et enfin, Sysco a signé une division du travail avec des concessionnaires sélectionnés pour fournir du travail temporaire aux opportunités de nos larges employés Sysco. Cette action fournit du travail aux membres de notre équipe et permet à Sysco de les rappeler dès que le volume revient. Notre main-d'œuvre hautement qualifiée fournit une demande d'aide au secteur de la vente au détail.

De plus, je suis heureux d'annoncer que nous avons rempli notre important responsable de la chaîne d'approvisionnement depuis la dernière fois que nous avons parlé. Le 6 avril, nous avons accueilli Marie Robinson chez Sysco. Marie fournit des décennies d'expérience logistique significative à notre équipe dans une variété d'industries où elle a travaillé. Elle a géré des réseaux de distribution de vêtements complexes, des chaînes d'approvisionnement internationales et possède une expérience directe dans le secteur alimentaire. Je suis convaincu qu'elle travaillera avec le reste de notre équipe de direction et sera un ajout fantastique à Sysco. Bon nombre de nos initiatives stratégiques à long terme seront dirigées par notre service de la chaîne d'approvisionnement alors que nous transformons la performance du marché de Sysco.

Il est important de noter que bien que les opportunités de vente au détail et de logistique soient importantes et montrent notre capacité à nous adapter rapidement à l'environnement en croissance rapide, ces opportunités ne sont pas compensées pour nos réductions de volume dans l'espace alimentaire. Ce bon travail montre notre agilité, le combat, si vous voulez, dans notre culture, et nous sommes fiers de servir de nouveaux partenaires lors d'un ralentissement de notre cœur de métier.

La partie de la rédaction de nos essais qui me passionne le plus est le travail au sein de notre cœur de métier pour aider nos clients de restauration à réussir. Ne vous y trompez pas, la nourriture provenant de la maison est actuellement aux prises avec des réductions de volume importantes par rapport à l'année précédente. Dans la zone à risque se trouvent les centaines de milliers de petites entreprises que nous servons. Chez Sysco, nous prenons très au sérieux notre position de leader dans l'industrie de la distribution alimentaire. Et maintenant, nous faisons plus que jamais pour aider nos clients. Je suis fier des mesures que nous prenons pour servir les clients nouveaux et existants des restaurants pendant cette période difficile.

Sysco propose plus de produits et de solutions, notamment Sysco Knows Fresh, une gamme de produits étendue contenant des viandes et des fruits de mer frais, des matières premières, des produits laitiers et des produits de spécialité réfrigérés. Nous sommes 100% ouverts aux affaires dans toutes les industries, en particulier en ces temps difficiles. Nous voulons que nos clients sachent qu'ils peuvent compter sur Sysco pour les aider à réussir avec des offres innovantes d'aliments et de produits.

Nous avons développé un pack de vente COVID-19 et utilisé notre plateforme Shop pour le présenter à tous nos clients. Nous l'appelons notre package Focus 15 COVID, qui contient une combinaison de produits de nettoyage, de conteneurs de prises, de papeterie et d'EPI. Ces solutions d'accompagnement livrent rapidement des marchandises importantes dont nos clients ont besoin pour maintenir des opérations commerciales sans faille. En gardant nos clients en stock avec ces nécessités, nous aidons leurs entreprises à démarrer et à livrer et à garder leurs cuisines sûres et propres. Nous restons en stock sur ces produits importants. Nous avons aidé des milliers de clients avec le développement Web pour les retraits et les solutions de livraison lors de l'épidémie de COVID-19. Beaucoup de nos petits partenaires n'ont pas ces fonctions en interne. Sysco a contribué à fournir des outils, des conseils et des solutions pour développer des plateformes numériques qui stimulent l'engagement des clients et augmentent le trafic, tout en aidant à fournir des services supplémentaires tels que la livraison à domicile, la conception de menus, des go-containers et d'autres considérations dans cet environnement unique.

Nous offrons des séminaires de formation et des programmes de formation pour aider nos clients à naviguer dans la Loi CARES et soutenir les petites entreprises pour les aider à conserver leurs employés pendant cette pandémie. En moins de 48 heures, nous avons créé un webinaire de formation pour aider ces petits clients à demander des prêts et leur avons appris quels fonds peuvent être utilisés pour gérer leur entreprise. Notre équipe commerciale a activement invité nos clients à nous rejoindre pour ces importantes formations. C'est un bon exemple de la façon dont Sysco fournit des solutions, pas seulement des produits alimentaires. De telles mesures garantiront des partenariats stables avec nos clients à long terme.

En moins de deux semaines, nous avons aidé des milliers de restaurants à créer des marchés de produits ou des épiceries ou des magasins éphémères, dont de nombreux noms incluent la transformation de lieux de restauration en magasins éphémères, où les clients peuvent acheter des garde-manger essentiels tels que des œufs, des épices, pain, papier toilette et serviettes en papier. Ces ventes de produits supplémentaires aident non seulement les collectivités, mais elles aident également l'industrie de la restauration à augmenter le trafic et à protéger les emplois. Nous nous réjouissons de constater que le volume de clients de la restauration s'améliore progressivement de semaine en semaine depuis le plus bas de fin mars. Chez Sysco, nous aidons nos clients à rester en affaires, à gérer leur entreprise et à changer leur entreprise. Nous savons que ces activités nous aident à en conserver et à en tirer de nouveaux marchés bien au-delà de la pandémie.

En plus d'aider nos clients de la restauration, Sysco a commencé à lancer des ventes directement aux consommateurs, un secteur d'activité auquel nous ne participions pas avant COVID. Nos sociétés Buckhead Meat et FreshPoint ont organisé plusieurs événements contextuels qui vendent des viandes spéciales et produisent directement aux consommateurs. Grâce aux nouveaux sites Web de Sysco, onthefly.com aux États-Unis et Sysco @ HOME au Canada, les consommateurs peuvent également acheter des steaks de qualité restaurant qui peuvent être livrés directement à leur domicile. Nous avons commencé à offrir des opportunités d'appels à partir de nos emplacements physiques par le biais de commandes via le Web. Si notre client préfère, il peut acheter le produit directement auprès de l'un de nos opérateurs et récupérer lui-même le produit. Enfin, au sein de l'espace grand public, nous nous sommes associés à des services logistiques tiers pour fournir des repas emballés, avec une boîte de produits de spécialité livrée directement à la porte d'entrée du client. Nous apprenons beaucoup de ces concepts initiaux directs au consommateur, et nous exploitons ces opportunités d'apprentissage pour mieux servir nos clients et maintenir la chaîne alimentaire. Pour faire simple, la chaîne alimentaire de ce pays ne fonctionne pas sans Sysco.

Enfin, je voudrais parler de ce que nous faisons en tant qu'équipe de direction pour assurer le succès de Sysco après COVID-19. Nous appelons ce travail en interne notre planification de snapback. La planification du snapback comprend les éléments clés suivants. Planification intégrée de la chaîne d'approvisionnement avec nos clients et nos principaux fournisseurs pour garantir que les niveaux de stock correspondent à la reprise. Nos relations solides avec les principaux fournisseurs signifient que Sysco peut rester en stock pour nos clients pendant la période de reprise et également lorsque nous conquérons de nouveaux clients. Nous accélérons également d'importantes initiatives stratégiques. Un exemple de ce travail est la transformation de notre structure marketing. Nous transformons notre structure de vente pour être plus ciblée, adaptant les incitations des vendeurs à nos objectifs commerciaux et renforçant le partenariat entre nos équipes commerciales dans différents domaines.

Sysco se tient prêt en tant que fournisseur de distribution qui est correctement positionné pour la nourriture de la maison lorsque la demande revient. Nous avons un bilan solide qui nous permet d'investir lorsque d'autres n'ont pas la même force. Alors que nos clients commencent à ouvrir leurs restaurants, Sysco disposera de suffisamment de liquidités pour reconstituer rapidement son inventaire afin de répondre à la demande croissante afin de garantir que les livraisons sont effectuées à temps et à pleine capacité et de bénéficier du processus en: gagner de nouvelles affaires. En fait, des opportunités boursières sont déjà en train d'émerger, SYGMA ayant remporté un nouveau marché important lorsque le distributeur actuel a dû faire face à des difficultés financières.

Notre équipe commerciale double actuellement son attention client. Nous nous concentrons sur une combinaison à la fois de mieux servir nos clients et d'en explorer de nouveaux. Nous sommes sûrs à 100% qu'il y aura de nouveaux clients rentables à servir, car la crise crée de nouvelles opportunités pour gagner des parts de marché rentables. Nous sommes également convaincus que la demande de produits alimentaires à domicile reviendra avec le temps et nous sommes prêts à permettre ce retour sur demande alors que nous continuons d'être les partenaires commerciaux les plus précieux de nos clients.

Sysco gagnera sur le marché grâce à une combinaison de liquidités solides, de décisions commerciales agiles et de partenariats à valeur ajoutée tirés par des relations commerciales. Nous prévoyons que la combinaison de gagner plus d'affaires de nos clients existants grâce à la confiance et au partenariat que nous avons cultivés dans le cadre de COVID-19, combinée à la prospection de nouveaux nouveaux clients, augmentera la part de marché alimentaire de Sysco de 300 $ plus un milliard de dollars du secteur domestique après COVID. Nous pensons que les améliorations de capacité que nous accélérons pendant cette crise, ainsi que la solidité financière de notre entreprise, permettront notre succès à long terme.

Je cède maintenant la parole à Joel, qui discutera de nos résultats pour le troisième trimestre, ainsi que des détails financiers supplémentaires sur notre environnement commercial. Lorsque nous aurons terminé l'AQ, je serai de retour sur la ligne pour offrir une perspective définitive concernant l'entreprise. Joel, à toi.

————————————————– ——————————

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Vice-président exécutif et directeur financier (4)

————————————————– ——————————

Merci, Kevin. Bonjour à tous. Je commencerai par les bénéfices du troisième trimestre pour Sysco et les bénéfices par segment, suivis d'un aperçu des bénéfices du segment actuel. Je mettrai ensuite à jour les flux de trésorerie et les dépenses en capital du trimestre. Enfin, je passerai en revue les effets de COVID-19 sur le P&L, notre fonds de roulement et une discussion détaillée de ce que nous voyons dans l'industrie.

Nos résultats Sysco totaux pour le troisième trimestre incluent une baisse de 6,5% des ventes à 13,7 milliards de dollars. Le bénéfice brut a diminué de 6,9% pour s'établir à 2,6 milliards de dollars et la marge brute a diminué de 7 points. Au cours des deux dernières semaines du troisième trimestre, nous avons constaté une baisse importante du volume et des ventes dans tous les secteurs d'activité en raison de la pandémie de COVID-19. Nous y ajouterons plus de couleur en quelques minutes.

Les charges d'exploitation ajustées ont augmenté de 2,5% pour s'établir à 2,2 milliards de dollars. Il est important de noter que même si nos initiatives agressives de réduction des coûts ont été mises en œuvre au début de la pandémie, il y a un délai dans la suppression des coûts. Nous nous attendons à ce que des économies grâce aux mesures de réduction des coûts soient réalisées au cours du quatrième trimestre et au budget 2021. Notez également que les dépenses commerciales pour le troisième trimestre ont été affectées par plusieurs éléments discrets, tels que les réclamations, les dépenses liées au dernier changement de direction et la croissance de certains investissements, tels que mentionné au dernier trimestre. Le bénéfice d'exploitation ajusté a diminué de 39,2% pour s'établir à 377 millions de dollars et le bénéfice par action ajusté a diminué de 43% pour s'établir à 0,45 $ pour le total de Sysco.

Dans le segment américain de la restauration, le chiffre d'affaires du troisième trimestre s'est élevé à 9,6 milliards de dollars, soit une baisse de 5,1% par rapport à l'année précédente. Volume de cas local aux États-Unis les opérations à large bande ont diminué de 4,1%, tandis que le volume total de cas a diminué de 5,2%. Nous avons enregistré une croissance de nos ventes de produits de marque Sysco au cours du troisième trimestre, qui a augmenté de 37 points à 47% des caisses locales aux États-Unis et de 81 points de base à 38% du total des caisses aux États-Unis. Cependant, la marge brute a diminué de 5,7% pour s'établir à 1,9 milliard de dollars pour le trimestre et la marge brute a diminué de 11 points pour s'établir à 19,8%. Nos charges d'exploitation ajustées ont augmenté de 1,4% pour s'établir à 1,3 milliard de dollars et le bénéfice d'exploitation ajusté a diminué de 17,1% pour s'établir à 637 millions de dollars.

Notre activité alimentaire internationale a été modérément affectée par les variations des taux de change. En devises constantes, le chiffre d'affaires a diminué de 7,8%, le bénéfice brut a diminué de 10%, la marge brute a diminué de 50 points, les charges d'exploitation ajustées ont diminué de 0,5% et le bénéfice d'exploitation ajusté a diminué de 93,5%. Avant l'impact de la pandémie du troisième trimestre, les opérations britanniques sont restées stables. Nos activités commerciales en Suède et en Irlande se sont bien développées et nos solutions d'intégration de solutions en France se sont poursuivies. Nous sommes toujours convaincus que l'Europe sera une plate-forme de croissance à long terme pour Sysco dans les années à venir. Le Canada et l'Amérique latine ont amélioré leurs bénéfices au troisième trimestre, ainsi que le résultat d'investissements réguliers pour soutenir la croissance de la clientèle dans ces deux régions.

Au sein de nos segments SYGMA, nous avons continué de constater un développement continu de l'amélioration de la rentabilité grâce à l'approche disciplinée de la croissance rentable. Les flux de trésorerie d'exploitation étaient de 1,1 milliard de dollars pour les 39 premières semaines du budget 2020. Le CapEx net pour les 39 premières semaines était de 591 millions de dollars, soit environ 1,3% des ventes. Les flux de trésorerie disponibles pour les 39 premières semaines de l'exercice 2020 se sont élevés à 488 millions de dollars, en baisse de 511 millions de dollars par rapport à la même période l'an dernier. La diminution des flux de trésorerie disponibles est principalement attribuable à la pandémie de COVID-19 ainsi qu'à une combinaison de comptes clients plus faibles, d'un stock initialement plus élevé en raison de la forte baisse du volume et de l'effet temporel des compléments de flotte, dont nous avons discuté au cours des trimestres précédents.

Je vais maintenant passer à l'impact de la pandémie de COVID-19 sur l'entreprise, suivi des détails sur la liquidité, le fonds de roulement et l'allocation du capital. Le taux de sortie du troisième trimestre a connu une baisse significative du volume, des ventes et de la marge brute dans tous les secteurs d'activité suite à la pandémie. Pour Sysco total, nos ventes ont diminué d'environ 60% au cours des deux dernières semaines du trimestre. Dans les entreprises alimentaires américaines, les ventes ont également diminué d'environ 60%, SYGMA a diminué d'environ 50% et international a diminué de 70%. Il convient de noter que notre baisse des ventes pourrait être plus élevée par rapport à notre groupe en raison de notre sur-indexation des clients des restaurants locaux et indépendants. Cependant, nous sommes heureux de dire que les dernières tendances ont montré une augmentation d'environ 15 points de pourcentage depuis la fin mars. Nous avons vu une amélioration progressive chaque semaine qui montre une vitesse accrue et une trajectoire ascendante. En combinaison avec certains États qui ouvrent des restaurants-restaurants, nous nous attendons à de nouvelles améliorations au cours du mois de mai.

Nos opérations SYGMA ont moins affecté les ventes et le volume car les restaurants à service rapide ont connu une baisse moindre par rapport aux autres types de restaurants. De plus, nous avons récemment remporté une nouvelle entreprise d'une valeur de plus de 500 millions de dollars, ce qui est un bon exemple de notre implication dans l'industrie. Nous avons pu embarquer le client dans les sept jours, ce qui montre à la fois notre stabilité financière et la chaîne d'experts de la chaîne d'approvisionnement pour offrir un service rapide en stock.

L'impact sur les ventes a été plus marqué en Europe. Notre activité est en baisse car les pays qui avaient précédemment émis des commandes de trafic piétonnier à domicile et au restaurant ont diminué en conséquence. Comme Kevin l'a mentionné plus tôt, nous travaillons avec diligence pour exploiter l'avantage en saisissant de nouvelles opportunités commerciales et en déployant nos efforts pour fournir un soutien à nos communautés que nous servons. Ces efforts ont amélioré les tendances des ventes, en particulier au Royaume-Uni grâce au programme Defra qui, comme aux États-Unis, a également vu une amélioration de la trajectoire des ventes au cours des dernières semaines.

Au Canada, les ventes de restaurants effectuées par les États-Unis ainsi que les consommateurs ont pris des mesures d'isolement pour se protéger mutuellement la santé et la sécurité. Nous nous efforçons de trouver différentes sources de revenus que nous n'aurions peut-être pas normalement utilisées, telles que la redirection de grandes quantités de magasins vers les magasins et la fourniture de besoins alimentaires essentiels aux communautés autochtones. Cela a contribué à la tendance à l'amélioration récente des ventes.

En ce qui concerne nos opérations en Amérique latine, l'effet de COVID-19 a été le plus important au Mexique, où les volumes ont diminué rapidement. Au Costa Rica, nos magasins de caisse contribuent à compléter la réduction des ventes des restaurants. Mais le Costa Rica a également permis la réouverture en douceur des restaurants, ce qui, avec l'augmentation des ventes au détail et d'autres ventes de soutien au gouvernement, a entraîné une augmentation des ventes d'une année à l'autre.

Maintenant que nous avons couvert l'impact COVID sur les volumes, je vais passer aux commentaires sur les dépenses. Pour rappel, environ 2/3 de nos coûts d'exploitation sont variables et nous avons été rapides avec nos initiatives de réduction des coûts. Comme Kevin l'a mentionné plus tôt, le calendrier de ces réductions de coûts, totalisant plus de 500 millions de dollars au quatrième trimestre, sera plus pleinement réalisé pendant le reste de l'exercice 2020 et dans le budget 2021. Ces réductions de coûts ont non seulement temporairement ajusté les coûts en fonction du volume, mais également accéléré les opportunités. pour effectuer des réductions structurelles permanentes de nos opérations. Les changements permanents procureront un avantage annuel d'environ 300 millions de dollars. Cependant, pour être clair, les réductions de coûts ne couvriront pas entièrement l'impact significatif de la crise. Sur cette note, pour résumer du point de vue du compte de résultat pour le quatrième trimestre, la crise entraînera des résultats d'exploitation négatifs. Cependant, sur la base de l'amélioration des tendances récentes et de la reprise de certains États, nous pensons que le quatrième trimestre est un revenu d'exploitation.

Parlons maintenant de l'impact de la liquidité de l'entreprise sur la pandémie de COVID-19. En ce qui concerne le fonds de roulement, nous nous attendons à ce que nos collections restent souples pour le reste de l'exercice. Mais nous avons effectué une modélisation approfondie pour différents scénarios d'impact, et nos collections actuelles sont en avance sur les flux de trésorerie attendus. Nous sommes très satisfaits des progrès que nous avons réalisés dans la situation actuelle. Néanmoins, nous avons constitué une réserve supplémentaire pour refléter l'exposition estimée à 153 millions de dollars après le troisième trimestre, que nous avons classée comme élément spécifique.

En ce qui concerne la dette de paiement, nous avons continuellement travaillé à relever les conditions de paiement standard avec nos fournisseurs et avons vu de bons progrès avec cette initiative. Notre position de leader dans l'industrie nous permet d'avoir ces partenariats stratégiques plus approfondis car les fournisseurs sont prêts à travailler avec nous sur des extensions en raison de la taille de notre relation et de notre solidité financière.

För inventeringar har vi vidtagit lämpliga åtgärder för att snabbt flexa våra lagernivåer för att anpassa sig till volymtrender. Även om vi har upplevt några förhöjda nivåer av matskämning, har en kombination av vår övergång till detaljhandeln och produktdonation lindrat en del av effekterna. Vår stora likviditet gör det möjligt för oss att fylla på lagernivåerna tillräckligt när konsumentens och kundernas efterfrågan återgår.

Medan vi navigerar i denna unika flytande miljö fortsätter vi att granska våra prioriteringar för kapitalallokering när vi vidtar avgörande åtgärder för att hantera våra kostnader, kapitalutgifter och rörelsekapital. Jag kommer nu att se över våra fyra prioriteringar.

Som tidigare nämnts har vi valt att avsevärt minska investeringarna till brådskande projekt och de riktade investeringarna för att påskynda vissa kapaciteter för att underlätta för kunderna att göra affärer med Sysco och att fortsätta fokusera på branschledande service och säkerhet. CapEx-utgifterna var i linje med föregående år för det tredje kvartalet, men vi räknar med att utgifterna kommer att vara mer än 200 miljoner dollar under fjärde kvartalets finansiella 2019 som ett resultat av dessa ansträngningar.

När det gäller vår utdelning förblir vi hängivna att återge betydande värde till våra aktieägare genom vår utdelning. Vid behov skulle vi utvärdera denna strategi varje kvartal som går framåt.

När det gäller M&A fortsätter vi att omvärdera potentiella framtida möjligheter men har inte hög prioritet på stora komplexa erbjudanden i denna miljö, särskilt inga stora internationella erbjudanden. Som tidigare noterats i mars har vi tillfälligt pausat vårt återköpsprogram för aktier.

And as it relates to debt, we recently completed a $4 billion debt offering. We intend to use the net proceeds from the offering to repay commercial paper borrowings, to repay outstanding senior notes due in October and for other needs as warranted, including ensuring that our business is well positioned for the return of demand to food away from home.

As part of our efforts to continue strengthening our liquidity position, another important update is that we are nearing completion of our efforts to address the EBITDA to interest expense ratio covenant in our revolving credit facility, to help ensure our ongoing compliance with our debt covenant, even in circumstances where the COVID-19 pandemic impacts continue beyond our current expectations. We anticipate completing these efforts and disclosing our resolution in the very near term. In addition, we are launching a 600 million Sterling Commercial Paper offering in the U.K. to take action to support the liquidity needs of our European operations.

Sysco's strong balance sheet has afforded us the stability and flexibility to navigate this unprecedented and rapidly changing business environment. More importantly, it provides confidence in our ability to achieve continued success and growth over the long term. As of May 5, 2020, we have more than $6 billion of cash and available liquidity. While we do not expect to immediately deploy the majority of the capital proceeds, we view it as prudent to ensure we have access to available liquidity given the near-term uncertainties. We have not asked and we do not intend to ask for government bailout money or government financial assistance. Sysco was in a strong financial position prior to the COVID-19 pandemic, and we'll weather the storm to emerge an even stronger company.

Operator, we are now ready to take questions.

================================================================================

Questions and Answers

——————————————————————————–

Operator (1)

——————————————————————————–

(Operator Instructions) Our first question comes from the line of Chris Mandeville with Jefferies.

——————————————————————————–

Christopher Mandeville, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst (2)

——————————————————————————–

Kevin, just quickly looking at the international business and the performance in the quarter there. I appreciate some of the country-specific color, but if we just kind of bundled everything up together, can you give us some perspective on where sales trends are performing relative to U.S. in recent weeks? And in light of the material decline in profitability, can you remind us of how varied the cost structure is internationally versus the U.S.?

——————————————————————————–

Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO (3)

——————————————————————————–

Yes, Sure. Thank you for the question, Chris. And I'll take the first part, and then I'll toss it to Joel on the cost structure of Europe versus the U.S. It is a little bit different, mostly because in the United States, we own our assets and equipment. We do some leasing overseas. But I'll end with that.

Europe, the business from a top line perspective, has been hit harder than other parts of the globe. A, it was hit earlier; and b, the declines themselves were steeper. So as Joel said in his remarks, we're about 60% down. We were at about 60% down at the trough. Good news is across the globe, we are recovering sequentially week over week. As we mentioned, we're up about 15% from where we were at the trough. But Europe started earlier, the declines were steeper, and the recovery has been a little bit slower. And really it comes down to one basic key concept, they have fewer drive-throughs in Europe than in the United States. So think about all the fast-food chains in the United States and the drive-through capability. The segment of our business that's performing the best is quick serve. Drive-through in Europe, it's more small restaurants. Many of them have closed temporarily, and aren't even doing the pickup and delivery that you're seeing pretty robustly across the United States.

So we do anticipate the Europe business — European business to come back. It's a matter of when, not if. And it's taking a little bit longer. And some of the social distancing practices in select European countries have been quite strong. Ireland, as an example, was a business of ours performing quite well before COVID, and they've had some of the most strict restrictions. What is good is that we now have line of sight for each of those countries as to what their reopening plans look like. And even in Ireland, in the month of June in particular, we're going to begin to see easing of restrictions that will result in improved business trends. As I said, the trough being in the rear view mirror. Joe, I'll toss to you on the expense side of the question.

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (4)

——————————————————————————–

Oui. Thanks, Kevin. Oui. Chris, I think the way to think about that, as Kevin mentioned in the beginning of his comment, that the expense structure in Europe is slightly different than we have throughout the rest of the organization in the sense that the assets that we have for most of the company are owned, and much higher percentage of those in Europe is leased. And so this idea of the ability to flex variable, obviously, as we've done across the remainder of the business, the European business has aggressively done that type of work, both from a headcount reduction as well as the productivity. However, they do still have lease agreements. Again, work has been done there to renegotiate the terms on some of those, and again, a lot of work there. But just to be clear, that expense structure is slightly different, and therefore, you're going to see some of that increased impact there relative to here.

The other thing I would remind you is that Europe has been a bit ahead of the curve in the U.S. in terms of the timing of when the stay-at-home requirements happened. And so again, they've been a little bit further on and a little bit deeper into that than we are here.

——————————————————————————–

Christopher Mandeville, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst (5)

——————————————————————————–

Okay. That's helpful. And then, Joel, on the write-down of about $153 million, a little over $100 million or so of that is U.S.-related. I know you can't speak to what competition has done, but I guess I'm just curious that, call it, $107 million or so in the U.S. relative to your size, it is quite a bit different than, let's just say, U.S. Foods, whom has a notably higher write-down to date. So I guess just how comfortable are you guys with respect to that $107 million domestically? And is there any additional color you can offer with respect to how you approach that?

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (6)

——————————————————————————–

Oui. So absolutely. Thank you. A couple of things I would point out on that. Number one is that the $153 million as an enterprise is essentially — think about it as an estimate of what we should know now that happened between the end of the quarter and earnings, right? So it was essentially an estimate of that amount. It is not intended to be fully reflective of all impacts that we would have going forward, but it's our best estimate of what we know today. We do anticipate seeing continued pressure in that space, and again, as things continue to evolve in the fourth quarter.

But having said that, there's a couple of key points I'd like to make in terms of what you've talked about in terms of the relative magnitude. Number one, we made some really solid progress in terms of our collection efforts. And frankly, as I mentioned in our prepared remarks, we're actually ahead of schedule in terms of where we would have been in terms of the modeling.

The second thing, as part of that, we've refined our tools and — both from the collection that we do at the center and have engaged significantly our sales force to help with our collection efforts, even to the point where actually, as we've thought about incentives for them during some of this time, the work that we've done has actually included an incentive for collection for our sales team. So I would say one of the things that we feel good about, even despite some of the challenges, is a very collective and aggressive effort in terms of collections.

And then the third point I'd make is that in terms of how we thought about that, it's been a combination of things where for selected customers, we've supported them in the forms of payment plans, in the forms of deferrals and in the forms of then collecting new receivables on shorter terms. And so again, doing the things that we can do to help support their business as they're struggling through their own opportunities. So just a couple of points there, but again, we feel good about that for now. But I don't want that to be taken as the fact that yes, we've absorbed all of our exposure into bad debt. But the combination of that and a lot of good collection efforts is, I think, the result there.

——————————————————————————–

Operator (7)

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Judah Frommer with Crédit Suisse.

——————————————————————————–

Judah C. Frommer, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst (8)

——————————————————————————–

Thanks for all the color around business trends and kind of the trough and the sequential acceleration. I was just hoping you could maybe unpack for us a bit kind of chain versus independent trends. Clearly, the independents are probably going to get going a little bit slower than chains did. And potentially, are you seeing some independent closings slow the trajectory of that recovery? And then additionally, does that last week of April benefit from an Easter compared to the point where that might look a little better?

——————————————————————————–

Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO (9)

——————————————————————————–

Jay, it's Kevin. I'll start with the macro trends, and then Joel can bat cleanup on anything that I missed. We talked about geographic differences in the business in Chris' question on this one. I think you have a pretty good insight as to what's happening in the business. As I mentioned, the quick-serve restaurants are doing better than all others because of the drive-through capability, the fine dining, and smaller restaurants are struggling the most. What we saw throughout the month of April, not just the week of Easter that you're referencing, was a sequential week-over-week improvement. Two things were happening. Those customers of ours that were, in fact, doing takeout and delivery are getting better at it. As we mentioned in my prepared remarks, we've helped them with their websites. We've helped them with creating social media posts. In fact, we've started a campaign called #takeout to give back just creating a momentum around help that small business operator, creating awareness. And we've seen an increase in those restaurants that were up and running throughout the entire crisis sequentially week over week, and they are ordering more from us as a result.

What we've also seen is each week in April, more of our customers were getting back into business. So for some of them at the very beginning of the social distancing, temporarily closed shop. We're seeing about a 10% week-over-week increase in the number of unique customers that we are serving. So to be clear, we still have many customers that are currently closed, but we're seeing a 10% increase week over week.

So yes, there's some uniqueness with Easter. We can, though, normalize for that, and we can go back in time to know when Easter fell on that week. And we have, in fact, normalized for that. And we're seeing, as I said, sequential week-over-week improvement. And in the month of May, we will accelerate further as many states in the U.S. are beginning to open up Texas, the state we are in, on Friday May 1 opened up, and we can see already an impact positive due to that.

Canada, similarly, it's kind of following a similar speed and pace, and our Latin America business is actually slightly ahead of the United States in its recovery. As we mentioned already, Europe is lagging. It entered earlier, and it's lagging from a — come out the other side piece. And Joel, anything to add to that?

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (10)

——————————————————————————–

No, other than to reemphasize, it was a sequential improvement, Judah. It was not just kind of a point A to point B or the 15%. We actually had an incremental sequential improvement over the course of the month. Other than that, I have nothing else.

——————————————————————————–

Judah C. Frommer, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst (11)

——————————————————————————–

Okay. And Kevin, maybe you could help us a bit with the profitable growth on the other side of this, right? We hear you signed a large SYGMA customer. QSR is doing better. Maybe just some incremental color on how you weigh in profitable accounts. Clearly, there's some costs being pulled out of the business, but kind of maintaining the margin structure. And does meat inflation make you at all nervous on the other side of this as well?

——————————————————————————–

Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO (12)

——————————————————————————–

So I will take that question in 2 parts. I'll have Joel comment upon inflation, but let me take the profitable new business wins. The reason I say the word profitable each time I say new business wins is we want to be very clear, we have no intentions of going out and then trying to buy the business. We are seeing rational pricing in the marketplace by ourselves and others in the space, and we have no intentions of buying the business. What we're referring to is our capabilities that we are bringing.

I'll remind everybody that we have roughly 30% of the share of wallet of our existing customers. The work that we're doing to help them through this crisis, we help lobby for the CARES Act, we help teach them how to apply for the loans, we're help teaching them how to set up websites for takeout and delivery, we're providing them with PPE that helps them stay in business. These things create long-term win-win partnerships for them and for us. We expect for an increase in share of wallet from existing customers. The shop enhancements that I referred to — and hopefully, we're going to have an Investor Day at some point in time later this year. We can show you the improvements that we're making to the Shop tool to increase the effectiveness of the suggested order that we provide those existing customers, again, we know will result in increased share of wallet.

What I was referring to on the net new business opportunity, I'll do the local level first. We are changing the compensation structure for our local sales associates to align the incentives of those associates more directly to winning new business profitably. We're also changing the go-to-market structure of how we organize that work, who does what, who calls on new customers, who comes in and sells in additional product like our premium meat business, like our seafood and fresh-cut produce business. So it's an entire end-to-end campaign vis-à-vis new customer prospecting, and it's being rolled out as we speak. So it's an opportunity when others are perhaps struggling to deal with this crisis, perhaps having financial challenges that will hinder their ability to acquire the inventory that they need to bring back their business. We will have the inventory in place. We will have the ability to ship on time and in full, and we will have the largest sales force in the industry, actively prospecting new customers. Joel, and I'll ask if you have anything to add for inflation.

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (13)

——————————————————————————–

No. Just a real quick on the meat piece. I mean, I think, look, we do expect there to have some inflationary impacts on beef due to some of the higher demand and supply shortages as a result of the plant closures. I think the one thing I would just emphasize as always, I mean, number one, we have — we do have a substantial supply of some frozen inventories that I think will continue to help carry the day there. We also, as always, are — have been the supplier of choice where we have access to a tremendously diversified supplier base. And so again, access to products has always been something during any of these types of supply shortages. We've been the provider that's been able to do that.

And I think just as a one comment in general on inflation. Obviously, there's a lot of moving parts in April. Again, the inflation numbers, obviously, we talk about one number, but there's a lot of different categories. That's a difficult thing to predict right now in general, and so we're not really looking to do that based on the forward look just with everything going on in April. But I mean there is some view that there'll be some inflationary pressure on the meat side without a doubt.

——————————————————————————–

Operator (14)

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Edward Kelly with Wells Fargo.

——————————————————————————–

Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst (15)

——————————————————————————–

My first question is really around — it was around Q4 and, Joel, your guidance on negative operating income. Can you just help us out? What level of sales declines are you anticipating in that outlook? I mean it looks like April is probably down a bit more than 50% or so. You talked about $500 million in cost saves. I don't know, you run the numbers through the model, and it doesn't look like OpEx is going to be down by $500 million. And then is there additional sort of like gross margin pressure in this that we need to think about or pressure on profit per case?

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (16)

——————————————————————————–

Oui. So a couple of things, Ed. Thanks for the question. I think — yes, I think the way I would think about this is the following. I mean, I think the — I think your approach, your approximation of April is roughly correct. Again, I think as we talked about, some level of gradual incremental improvement over the course of the quarter, I think, would be what we are expecting just given the trends that we're seeing, and obviously, the states gradual reopening of their economies.

From a margin perspective, I do think there's — our margins in this time are impacted, I guess, I would think about really by a couple of things. One is the mix of the business. Obviously, as we've talked about, there's a bit more of the chain, and in particular QSR space has been better off than the local, and so that obviously will result in some level of mix shift.

In general, they're also — for a time period in order to move inventory, there was some level of discounting we had done in order to move some of that product, and so that is not to suggest irrational competitive behavior. It's simply to suggest movement of inventory. So I think you'll continue to see some of that. So I think there is a margin pressure that is likely to be — continue to impact that. It's probably one of the pieces that you're missing out of your modeling there.

——————————————————————————–

Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst (17)

——————————————————————————–

And then just on the OpEx. Joel, the $500 million, that's a gross number? A net number?

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (18)

——————————————————————————–

Well, so in other words, what I would suggest is that you should think about the trends you're anticipating based on volume movement. We've given the account of 2/3 variable and fixed, et cetera, et cetera, and then we've actually taken $500 million of expense out. So I don't know to say it other than just run your expense model and add back $500 million.

——————————————————————————–

Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst (19)

——————————————————————————–

Okay. And then one follow-up I just had to all that is how — the variable cost component and how things (inaudible) customers are just not open, and you're able to put a lot of cost on the sideline is probably different than it looks like when we reopen and customers are back, but everybody drop sizes or half of what they were, maybe, right? How do we think about the next few quarters as we reopen? And what the ramp in the cost sort of looks like against the reopenings and the variable cost component and how it changes in that environment?

——————————————————————————–

Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO (20)

——————————————————————————–

Well, I'd say a couple of things to that, Ed. Number one, I want to reemphasize our point that we do believe while we get — we try to be clear on what we expect for Q4. We do believe that's the trough, number one. I think that's an important point to reemphasize.

The second thing I would emphasize and point out is that as part of the cost work, it's not only been reduction of heads, a reduction of variable cost in that way, but the productivity improvements that we've made have also been significant. We've taken almost 90% of our overtime hours out. We've taken actually action to ensure that our routing is reflective of the fact that again — we have the — there's a metric called pieces per trip that is only down a slight percentage from the actual volume decline, meaning that we're sending out a lot less trucks. We've got a very fast and agile rerouting of our fleet in order to maximize and optimize our routing. And so I think that's another part that comes into play here to what you're talking about.

So I guess to put a bow on all that, to summarize, yes, we're going to anticipate there's going to be some capacity restrictions or whatever, things at restaurants, and there will likely be some lower-than-normal drops. But as we've done now, we will be very flexible and agile in terms of ensuring we're optimizing our productivity and the profitability of the business that we're going to do.

——————————————————————————–

Operator (21)

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Jeffrey Bernstein with Barclays.

——————————————————————————–

Jeffrey Andrew Bernstein, Barclays Bank PLC, Research Division – Director & Senior Equity Research Analyst (22)

——————————————————————————–

Great. A couple of questions as well. First one, just in terms of the independent restaurant outlook. I know you mentioned in your prepared remarks that perhaps your sales are a little lower than peers because you kind of over-indexed towards those customers. I'm just wondering, as you think about their recovery, they're getting lots of questions in terms of survival of a lot of these independents. It's been difficult to use history as a guide because we just don't have a period of time that's even close to something like this. But any thoughts you might have in terms of the potential for significant independent store closures, whether or not you can look at maybe current accounts that aren't returning calls or how you think about sizing up the independent restaurant outlook over the next 6 to 12 months on the heels of the pandemic? And then I have a follow-up.

——————————————————————————–

Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO (23)

——————————————————————————–

Yes, Jeff, I'll be pretty concise on this first question because, obviously, we can't, with precision, predict the question that you're asking. What we would say are a couple of key components from a color perspective.

For the longest term, we expect for that local street independent customer business to normalize and return back to its pre-COVID levels. People like eating at local restaurants, the whole farm to table, organic, local, et cetera, was a big trend pre-COVID, and we would anticipate over time that it will revert back to that type of business penetration. And it's the most profitable segment and one where we have significant upside potential from a market share perspective, and our sales force is uniquely positioned to do well in that space for the reasons I said earlier.

As it relates to the second half of calendar 2020 and what will be the first half of our fiscal 2020, we'll say it this way. From an expense management perspective, we will be planning for and preparing for the worst, and we will be driving hard to make it be better than that potential outcome scenario. So that's about as clear as I can be at this point in time (inaudible).

——————————————————————————–

Operator (24)

——————————————————————————–

Due to the interest of time, that will be our last question. I would now like to turn the call back over to Kevin Hourican for closing remarks.

——————————————————————————–

Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO (25)

——————————————————————————–

Okay. I want to thank everyone for your questions, and I'm sorry that our prepared remarks took longer than they normally do, and therefore, we didn't get to as many questions as we would have liked. But we thought it was really important for us to provide you with the details we did, and I would like to close with a final few thoughts before we end the call.

I'd like to summarize the significant amount of content that we covered with you this morning. As Joel reviewed, the financial impact of COVID-19 on our business is significant in the short term. With that said, we want to be very clear that we are very confident in the long-term success of Sysco.

We will continue to be the leader in this business, and we will win new business through this crisis. We will profitably gain market share in the businesses we serve today, and we will closely evaluate new business opportunities that have been identified during this crisis.

To summarize the actions we've taken. We've improved our liquidity. We've reduced our operating expenses. We are driving our upside by leveraging new business opportunities in the short term. And most importantly, we are using the COVID-19 crisis to transform our company.

It is Rahm Emanuel who is most often cited with the quote, "Don't let a good crisis go to waste." We have taken those words to heart at Sysco. The crisis has galvanized our team to focus on a narrow set of strategic initiatives, and we are working in an agile and collaborative manner in a way that is better than at any time in our proud company's history. This leadership focus will enable us to implement transformational initiatives like the ones I highlighted today in rapid manner. This includes improving our Shop tool, implementing a new go-to-market sales structure and selling model and developing and implementing a world-class pricing tool to better manage top line growth and margin management. Each of these initiatives will help us become a more agile-focused company. They will enable us to serve our customers more effectively, which will result in increased market share.

When you combine what we will become as a company with the amazing work our sales team has done during this crisis to help our customers, we know we will be our customers' most trusted business partner. That trust will help increase share of wallet with them and grow our top line and bottom line.

I would like to thank all of our Sysco associates for their tireless efforts and leadership they're displaying during this crisis. Our associates inspire me every day. That concludes today's call, and we thank you for joining us.

——————————————————————————–

Operator (26)

——————————————————————————–

Ladies and gentlemen, this concludes today's conference. Thank you for your participation. You may now disconnect.

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des revenus de SYY 5-May-20 14:00 GMT
4.9 (98%) 32 votes