Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des revenus STRS.TA 25-May-20 13:00 GMT

Petach Tikva 6 juin 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des bénéfices de Strauss Group Ltd le lundi 25 mai 2020 à 14 h. 13h00 GMT

Strauss Group Ltd. – CFO

Strauss Group Ltd. – Président et CEO

Mesdames et messieurs, merci d'être venus. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 du Groupe Strauss. (Instructions de l'opérateur) Pour rappel, cette conférence est enregistrée, le lundi 25 mai 2020.

Je voudrais rappeler à tous que la conférence téléphonique peut contenir des projections ou d'autres déclarations prospectives sur les événements futurs ou les performances futures de l'entreprise. Ces déclarations ne sont que des prédictions et peuvent changer avec le temps. Strauss n'assume aucune obligation de mettre à jour ces informations. Les événements ou résultats réels peuvent différer sensiblement de ceux calculés, notamment en raison de l'évolution des tendances de l'industrie et du marché, de la baisse de la demande pour nos produits, du développement rapide de nos nouveaux produits et de leur adoption du marché, de la concurrence accrue dans l'industrie et des réductions de prix ainsi que en raison des risques identifiés dans les documents remis par l'entreprise à l'ISA.

Nous sommes aujourd'hui en ligne avec Giora Bardea, PDG de Strauss Group; Ariel Chetrit, directeur financier; et Daniella Finn, responsable des relations avec les investisseurs.

Monsieur Bardea, voulez-vous commencer?

Giora Bardea, Strauss Group Ltd. – Président et chef de la direction (2)

D'accord. Bonjour à tous. Et merci beaucoup de vous être joints à nous aujourd'hui, en particulier pour ceux en vacances le jour du Souvenir et le jour de la Banque, alors merci de vous joindre à nous. Je suis accompagné aujourd'hui d'Ariel Chetrit, directeur financier du Groupe; et Daniella Finn, responsable des relations avec les investisseurs.

Sans aucun doute, ce trimestre était tout à fait unique. Après – pendant la pandémie mondiale qui a affecté nos vies, nous devons surveiller très attentivement ce qui s'est passé et comment nous pouvons envisager l'avenir proche de nos pays, de nos personnes et de nos entreprises.

Je voudrais partager avec vous un peu sur la manière dont Strauss a décidé de faire face à la situation unique de la crise. Commençons donc, s'il vous plaît, d'abord par ce que nous appelons les meilleurs principes pour faire face à la crise. D'abord et avant tout, nous commençons à partir de février jusqu'à maintenant – c'est d'abord et avant tout de prendre soin et de nous engager pour la santé de nos employés. On parle de physique, on parle de mental, on parle de situation financière. La deuxième est la continuité des affaires. Partout, nous comprenons que la nourriture et les boissons pendant cette période, pendant ce type de panique, la nourriture et les boissons sont cruciales pour les gens. Ils conduisent d'abord à acheter, ce que nous appelons les achats de panique, donc ils continuent d'être responsables de garder notre produit sur l'étagère, tout le temps, partout. Le troisième est la stabilité financière. Nous avons décidé dès le départ que nous protégerions notre argent car personne ne sait actuellement ce qui se passera, combien de temps cela prendra, ce qui se passera dans la chaîne d'approvisionnement. Nous avons pris des mesures très, très fortes pour protéger et être à plat avec notre argent. Le quatrième est, ce que nous appelons ici, de regarder autour de 360 ​​et de voir et d'écouter toutes les parties prenantes. Traverser une telle situation, c'est la clarté, la transparence, la vraie confiance – obtenir la confiance partout est crucial, à partir des employés, aller aux actionnaires, aller aux fournisseurs, fournisseurs, détaillants, consommateurs, etc. Nous investissons donc beaucoup de temps et d'argent pour être ouverts et partager la communication avec toutes les parties prenantes.

Vient ensuite la préparation pour le scénario futur et l'atténuation. Étant donné que l'avenir était incertain, car l'avenir était vraiment une grande surprise pour nous tous, nous avons immédiatement, à la mi-mars, prévu des scénarios difficiles et ce que nous appelons ici, la ligne rouge pour atténuer et protéger l'entreprise. Nous savons maintenant que nous avons décidé où réduire les coûts, où réduire les dépenses comme CapEx, OpEx, l'ensemble du marketing, les gens, etc. Heureusement, jusqu'à présent, nous n'avons pas besoin de l'utiliser, mais nous avons un plan de limitation complet pour tout le monde scénarios qui peuvent se produire à court ou à long terme. La dernière consiste à examiner certaines possibilités. Nous comprenons que la situation unique peut donner ou créer différentes opportunités dans nos pays, catégories, consommateurs, clients. Et nous essayons de comprendre à quoi ressemblera l’avenir et à quel type d’opportunités nous devons travailler ou si nous devons les approcher.

Figure 4. Nous gérons la crise dans trois horizons différents. L'un de gauche est la crise sanitaire. Dans certains pays, nous sommes maintenant au deuxième niveau, qui est le cycle intermédiaire. Mais le premier n'était que la crise sanitaire, pour prendre des mesures pour protéger la santé et la sécurité de nos populations. Le second, comme en Israël, dans certains pays européens, espérons-le bientôt aux États-Unis, mais toujours pas au Brésil, nous avons compris que nous continuons à vivre avec la couronne pendant quelques mois et peut-être même plus, nous jouons jusqu'à la fin du & # 39; 20 et tout au long de 2021 et que nous combinons avec une compréhension de la récession. C'est donc une sorte de combinaison de deux dimensions différentes de COVID avec toutes les contraintes des gouvernements partout dans le monde et la récession, le ralentissement de l'économie dans notre pays. C'est donc sur l'horizon que Strauss travaille maintenant dans la plupart des pays. Dernier est l'avenir, ce que nous appelons ici, à partir de 2022, à quoi ressemblera l'avenir et ce que nous devons faire pour gagner dans la nouvelle situation là-bas.

Image # 6. Nous avons trouvé 6 conséquences majeures avec lesquelles vivent la plupart des sociétés de marketing CPG. Le premier est le shopping en ligne. L'autre est le plan de la maison domestique, c'est ce que nous utilisons pour appeler la maison de nidification, beaucoup d'influence sur les personnes vivant à la maison, ce que cela signifie sur la consommation, ce que cela signifie sur la façon dont ils se comportent, ils se sentent à l'aise, se gâtent. Le troisième est la paralysie ou l'arrêt presque entièrement de l'AFH, de la maison, des canaux sur la route, des produits impulsifs. Il y a un déclin significatif au cours de cette période et continuera d'exister même dans certains pays que nous ouvrons déjà.

Ensuite, l'accent est mis sur la notoriété et la fidélité à la marque. Pour nous en tant qu'entreprise de marque, c'est très important. Et on voit partout que les consommateurs lors de cette brève visite dans les magasins et supermarchés, ils allaient acheter principalement des marques très connues, une sorte de fidélité aux marques anciennes et traditionnelles. Le suivant fonctionne à domicile, fonctionne à domicile ou à distance. Il s'agit d'employés. Il s'agit de nous – nous en tant qu'entreprise mondiale, entreprise internationale. Nous devons apprendre à gérer à distance nos partenaires JV et d'autres besoins opérationnels pour rencontrer des gens et travailler à domicile pour nos employés également. Le dernier est la chaîne d'approvisionnement. Juste pour vous rappeler à tous, dès le début de la fermeture, nous ne savions pas à ce moment-là ce qui se passerait dans le transport, les compagnies aériennes et comment nous pouvons transformer – pas convertir, pardonner, transporter nos matières premières et nos appareils électroménagers. Nous avons donc immédiatement décidé à Strauss de changer notre politique de niveau de stock et comment gérer la chaîne d'approvisionnement.

La figure 7 traite spécifiquement de la situation à Strauss. D'abord et avant tout, nous protégeons ceux que nous appelons les gens de première ligne. Nous comprenons que notre équipe d'usine, nos ventes, notre distribution, notre équipe de la chaîne d'approvisionnement, ce sont des aliments de première ligne, et nous devons les protéger. Et nous avons fait beaucoup – investir beaucoup de temps et d'argent en leur achetant vraiment tout l'équipement dont ils ont besoin pour protéger leur santé et leur sécurité. Nous les avons incités avec beaucoup d'argent pour leur donner le sentiment que l'entreprise comprend combien ils prennent le risque de diriger l'entreprise, pour être en première ligne. Nous avons immédiatement déménagé à la maison. Et comme je l'ai déjà dit, nous investissons beaucoup d'argent et d'attention pour communiquer avec nos employés. Les résultats sont une présence très claire et très stable dans nos usines. Nous n'avons même pas perdu une journée – sauf Sabra aux États-Unis, qui est un peu différent du gouvernement, nous n'avons même pas perdu une journée de production ou de visite au magasin, ce qui est très important pour une entreprise comme Strauss.

Si la continuité des affaires est celle du milieu, le vert au milieu. Nous avons modifié notre stock, notre fonds de roulement et notre politique des matières premières. Nous avons changé le mix, pour profiter de la capacité car nous avons beaucoup de restrictions de capacité et de déplacement, nous devons donc changer certaines références, la production. Et nous étions à un bien meilleur niveau de productivité. Le résultat de cette enquête est que nous n'avons pas encore perdu notre livraison au magasin, notre produit partout. Et je ne parle pas de quelques jours ici et là à cause de la panique au début, mais en février, mars, avril, mai nous sommes partout sur l'étagère au bon niveau de demande. L'agilité financière, notre système informatique, notre système financier ont changé leur fonctionnement presque du jour au lendemain pour permettre à l'entreprise de continuer à fonctionner, c'est pourquoi nous avons obtenu beaucoup de stabilité en interne et en externe en prenant la bonne décision de ne pas avoir de problème, un obstacle et puis prendre un peu, appelons-le, le type de décision de panique.

Je passe à l'image n ° 14. Juste pour résumer, nous avons donc trouvé et expérimenté des vents contraires et des vents contraires. Parlons d'abord du vent arrière. D'abord et avant tout, nous sommes dans la bonne catégorie, avec le bon côté de la médaille en termes de jouir d'une manière ou d'une autre de la crise. Donc, parce que nos produits, la plupart d'entre eux, sont utilisés à la maison, et il est temps pour les gens d'acheter des produits pour rester à la maison et manger, boire à la maison. Deuxièmement, nous n'avons pas une forte présence à AFH. Cela représente 7% de notre chiffre d'affaires total grâce à l'AFH, ce qui a permis une sorte de résultat plus stable au cours du trimestre. Nous avons des marques très fortes dans tous nos pays, comme je l'ai déjà dit, ce qui est très important pendant la crise. Notre agilité, notre structure et notre partenariat en Israël et à l'extérieur d'Israël nous ont permis de changer le système et de travailler presque du jour au lendemain. La chaîne d'approvisionnement était très solide et de très bonnes choses. La majorité de nos matières premières sont locales au Brésil, aux États-Unis, en Israël et en Europe. Ainsi, la majorité de nos matières premières sont locales dans les différents pays, donc cela nous a aidés à continuer – à avoir une continuité dans notre approvisionnement. Notre offre en ligne est plus difficile, mais nous avons changé une partie du système pour créer et développer certaines fonctionnalités de vente en ligne.

Le vent de face, d'autre part, je suis sûr que vous le savez et Ariel dans une minute va fonctionner, concerne les devises. Oui, nous nous mettons au défi avec le problème au Brésil et un peu en Russie avec les devises. Notre coût de chaîne d'approvisionnement a été augmenté en raison de nombreuses mesures que nous avons prises pour protéger les gens, continuer leur chaîne d'approvisionnement, leur inventaire, comme je l'ai dit plus tôt, donc c'est un peu – ça coûte et l'impact négatif sur notre AFH et nos produits avec une simple portion et une impulsion. Et nous avons encore – à ce stade, nous ne savons toujours pas quelles seraient les conséquences de la récession, le ralentissement de l'économie. Nous espérons comme auparavant que l'économie – oui, l'impact sur la récession sera petit ou moins sur une entreprise avec la bonne équipe, les marques et la distribution comme Strauss, mais c'est une sorte de point d'interrogation pour l'avenir.

Je vais céder la parole à Ariel pour emporter et approfondir nos résultats du premier trimestre.

————————————————– ——————————

Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (3)

————————————————– ——————————

Merci beaucoup, Giora. Bonjour et bonjour à tous. Je suis heureux de vous avoir avec nous à notre appel.

Et comme vous l'avez entendu de la part de Giora, nous avons eu un trimestre très mitigé dans nos résultats concernant les différentes tendances dans nos catégories, dans nos chaînes et dans notre comportement en matière de coûts. Et c'est pourquoi il est très difficile d'expliquer le trimestre, disons, pour le résumer d'affilée. Mais nous vous avons fourni beaucoup de matériel supplémentaire ce trimestre dans nos rapports financiers et dans notre rapport trimestriel et également dans cette présentation d'investissement, afin que vous puissiez y plonger et n'hésitez pas à nous appeler et à nous poser d'autres questions pendant que vous plongez dans les détails.

Je vais donc commencer par la diapositive # 17, juste pour voir l'image générale. Comme nous pouvons le voir, Strauss a augmenté de 3% en termes ILS ce trimestre par rapport au trimestre précédent. Organiquement, nous avons progressé de 8,1%. Comme l'a dit Giora, nous avons eu un impact très significatif sur l'effet de conversion en raison du fort shekel israélien et de la force du dollar également au cours de ce trimestre en raison de la crise COVID. Nous avons vu le dollar se renforcer de façon spectaculaire, principalement par rapport aux marchés émergents. Et pour nous, cela signifiait un dollar fort contre le real brésilien et le rouble russe. Et c'est pourquoi nous avons vu ILS 100 millions d'effets de traduction sur la ligne supérieure et 800 – malheureusement, ILS 8 millions d'effets de traduction sur la ligne EBIT.

Organiquement, comme mentionné, nous avons augmenté de 8,1%. De toute évidence, une partie de cette croissance est due au troisième mois du trimestre, qui a été stimulé par le comportement corona, que j'expliquerai sous peu. Dans nos marges brutes, nous avons amélioré nos marges brutes, et vous pouvez voir que notre bénéfice brut a également augmenté d'environ 8% de manière organique. Notre bénéfice brut a donc augmenté à peu près autant que nos ventes.

Dans nos lignes EBIT et bénéfice net, nous constatons une stabilité, à peu près le même bénéfice qu'au dernier trimestre, comme au premier trimestre de 2019. Et cela est dû à deux raisons principales qui ont affecté notre OpEx au cours de ce trimestre. La première raison est le calendrier des coûts de commercialisation dans les opérations de Sabra. Je veux vous rappeler que le premier trimestre de l'année dernière était presque en termes de coûts de marketing en termes de coûts de marketing, et nous en avons beaucoup parlé l'année dernière. La plupart des coûts de marketing ont été réalisés au cours du second semestre 2019. Par rapport à cela, le premier trimestre de 2020 a été un record élevé pour les coûts de marketing à Sabra en raison de toutes les campagnes liées au Super Bowl aux États-Unis et, par conséquent, nous avons eu une très grande disparité au moment des coûts de marketing au cours de ce trimestre. par rapport au premier trimestre de 2019. La deuxième explication de l'augmentation d'OpEx est les coûts spéciaux pour les coronavirus. Comme Giora l'a expliqué plus tôt, nous avons dû augmenter nos coûts pour maintenir notre activité de chaîne d'approvisionnement afin d'offrir des incitations aux employés de première ligne et de s'assurer que toutes les mesures d'hygiène sont en règle. Et c'est pourquoi nous avons eu une légère augmentation de notre OpEx ce trimestre. Et bien sûr, le coronavirus, comme vous le savez, a été le deuxième trimestre – toujours avec nous. Donc donc la stabilité des profits de ce trimestre.

Si je passe à l'image 23, nous pouvons voir plus de détails, l'effet de la couronne sur le premier trimestre. Le premier trimestre est à peu près divisé en deux sections du groupe Strauss. La première section est janvier, février. Au cours de ces mois, les différentes sociétés et activités ont réalisé à peu près les mêmes, dans les mêmes tendances que nous avons vues au cours des trimestres précédents de 2019. Et la deuxième partie du trimestre a été mars, mars, où nous avons vu le premier choc et le comportement verrouillé que nous regardez d'autres sociétés CPG. Nous les avons également vus ici dans notre groupe à Strauss. Si nous regardons les résultats, nous pouvons voir qu'en mars notre chiffre d'affaires a augmenté de 16% de manière organique. 16% est également un mélange de différentes tendances que nous avons vues en mars dans les différentes entreprises. Si nous regardons Strauss Israël, nous pouvons voir une augmentation de 23,1% des revenus. L'augmentation des ventes au détail a été beaucoup plus élevée que cela, mais elle a diminué avec une diminution de notre AFH et de nos opérations en cours dans la géographie israélienne. Et c'est pourquoi 23% est l'effet net du coronavirus. En Israël, il est également important de souligner que nous avons l'ambiance des vacances. Et c'est pourquoi même les vacances plus tôt cette année par rapport aux ventes de mars dernier en Israël.

Chez Strauss Coffee, nous pouvons observer une augmentation organique des ventes de près de 9%. Encore une fois, le commerce de détail a augmenté beaucoup plus que cela, mais il a permis de réduire une partie du déclin des activités de plein air du café. Nous avons des activités de plein air en Israël, à Coffee Israel, au Brésil, en Pologne, en Roumanie, et ces activités sont très proches de 0 en mars.

Dans l'activité Dips & Spreads, principalement Sabra, nous avons enregistré une augmentation de 33% en mars. Encore une fois, le commerce de détail a augmenté légèrement plus que cela. Mais en raison du déclin du domicile à domicile également dans l'entreprise Sabra, c'était le résultat net. Et Strauss Water se comporte différemment en tant qu'activité, en tant que catégorie des catégories d'aliments et de boissons. À Strauss Water, nous avons enregistré une réduction de 7% de nos ventes en mars. Nous devons nous rappeler que Strauss Water est une activité consistant à mettre des machines et des appareils, des machines à eau dans les ménages et les bureaux. Et pendant, bien sûr, la période de fermeture, qui était en mars et aussi, comme vous le savez tous, en avril et une partie du mois de mai, il est très difficile d'entrer dans les ménages et de faire le service en raison de la réglementation sur les distances. Et c'est pourquoi nous avons enregistré une légère baisse de nos ventes. Nous avons encore eu beaucoup de ventes de machines neuves par rapport à ce que nous attendions mais toujours une baisse. Voici donc Strauss Water. Ce que vous voyez ici sont les chiffres de Strauss Water Israel et aussi du Royaume-Uni, le Royaume-Uni est très petit. Pour rappel, Strauss Water China fait partie de notre ligne EBIT, effet net ou part nette de leur bénéfice net et n'est pas inclus dans nos ventes.

Si nous passons aux diapositives n ° 25 et 26, nous pouvons voir l'impact de notre 2 – les deux parties du trimestre sur le bénéfice brut et sur le BAII. Nous pouvons à nouveau constater que la marge brute et la rentabilité ont augmenté ce trimestre, mais en raison de l'effet que j'ai mentionné plus tôt, les coûts de commercialisation à Sabra et les coûts COVID supplémentaires, nous avons constaté une stabilité de la ligne EBIT.

Si nous regardons spécifiquement les résultats de Sabra au premier trimestre dans la figure # 29, nous pouvons voir que les ventes de Sabra ont augmenté de 8,8% au cours du trimestre. Comme vous l'avez entendu précédemment, mars a largement contribué à cette croissance. Et dans les résultats et les marges EBIT, comme vous pouvez le voir, il y a une grande différence entre ce trimestre et le premier trimestre 2019 précédent. Encore une fois, le calendrier des coûts de commercialisation, une commercialisation très faible au premier trimestre 2019 et des coûts de commercialisation record élevés au premier trimestre 2020.

Le résultat net dans la figure 31, nous pouvons encore une fois voir la stabilité à l'avenir de la ligne EBIT, une petite réduction des coûts de financement et une petite augmentation des impôts qui ont conduit à ce résultat de ressources.

Dans la figure 32, nous pouvons voir notre équipement et notre dette nette. Comme vous le voyez tous, nous avons un taux de change très bas à fin mars 2020 de 1,6 et seulement 2 milliards ILS de dette nette. Comme vous avez pu tous le lire dans nos rapports, nous avons obtenu des limites de crédit de 600 millions ILS au cours des deux derniers mois, entre mars et mai. Et nous sommes très forts d'un point de vue financier et de liquidité car nous pourrons faire face à davantage de phénomènes de crise à l'avenir.

Pour dire quelques mots sur notre vision. Nous avons mentionné certains énoncés prospectifs dans nos rapports financiers et dans notre rapport de gestion. Et je voudrais en passer en revue quelques-uns pour souligner certains points. Tout d'abord, comme l'a dit Giora, 93% de nos activités sont axées sur le commerce de détail, seulement 7% sont à domicile. Par conséquent, nous sommes très forts pour faire face à cette crise si nous devons faire face à une deuxième flambée potentielle du virus dans quelques pays. Cela dit, nous pouvons voir que la fluctuation des devises et, en particulier, la faiblesse réelle du Brésil se poursuivra au cours du deuxième trimestre. Et bien sûr, nous ne savons pas, mais cela pourrait se poursuivre un autre trimestre de l'année. Et vous avez le détail des rapports financiers sur la dévaluation du real après le bilan du rapport financier jusqu'en mai, car cela aura évidemment un impact négatif sur notre effet de conversion au cours du deuxième trimestre.

Comme l'a dit Giora, nous sommes confrontés à la question de la récession dans les différents pays. Évidemment, la catégorie des aliments et des boissons est une catégorie plus défensive pendant ces périodes, mais nous prévoyons le bon ajustement à faire pour faire face à cette récession possible de la manière la plus réussie. Et nous assisterons à une nouvelle douceur de notre chaîne domestique en – en particulier au deuxième trimestre. Juste pour vous rappeler à tous, la partie la plus importante de notre période de verrouillage a eu lieu au cours du deuxième trimestre d'avril et au cours de la première moitié de mai et dans certains pays, elle va encore plus loin dans la deuxième moitié de mai et même juin. nous parlons du Brésil et de certaines parties des États-Unis. Par conséquent, la plupart de nos – du coup de nos AFH – seront au cours du deuxième trimestre.

Sur ce, je vais terminer mes commentaires et ouvrir la discussion pour les questions et réponses.

================================================== ==============================

Questions et réponses

————————————————– ——————————

Opérateur (1)

————————————————– ——————————

(Instructions pour l'utilisateur) La première question est de Tavy Rosner de Barclays.

————————————————– ——————————

Chris Reimer, Barclays Bank PLC, Département de recherche – Analyste (2)

————————————————– ——————————

Voici Chris Reimer pour Tavy. Dans vos commentaires, vous avez parlé de la baisse des devises et de l'impact attendu sur l'économie. Pouvez-vous me rappeler quelle est la stratégie de couverture de change de Strauss?

————————————————– ——————————

Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (3)

————————————————– ——————————

Bien sûr, Chris. Merci beaucoup pour la question. Eh bien, nous ne couvrons pas les effets comptables, ce qui signifie la conversion des lignes de résultat des devises étrangères en ILS israélien et la conversion des éléments de bilan en éléments de bilan en shekel israélien, nous ne couvrons pas cet effet de conversion car il ne s'agit que d'un effet comptable. Ce n'est pas un effet de flux de trésorerie. Et comme nous le savons tous, nous avons nos investissements à long terme et que nous n'avons aucune importance stratégique pour faire ces investissements, nous ne voyons aucune raison de faire de telles couvertures pour les effets de conversion.

Par effet de flux de trésorerie, nous couvrons nos achats et autres flux de trésorerie en devises. Par conséquent, les achats sont couverts en devises étrangères, les dividendes distribués à l'étranger par Israël. Et vous pouvez voir l'effet de couverture de ces transactions dans notre P&L.

————————————————– ——————————

Chris Reimer, Barclays Bank PLC, Département de recherche – Analyste (4)

————————————————– ——————————

D'accord. Juste après cela, certaines entreprises ont distribué leurs dividendes pendant un certain temps pour renforcer le bilan de cette pandémie. Quelle est votre opinion sur le sujet?

————————————————– ——————————

Ariel Chetrit, Strauss Group Ltd. – Directeur financier (5)

————————————————– ——————————

Comme nous l'avons dit, alors que – après la publication de nos états financiers annuels – nous savons tous que vous avez versé un dividende de 180 millions ILS. Nous nous voyons en position de force pour effectuer une telle distribution. Nous le voyons toujours. Nous ne regrettons pas la distribution que nous avons faite il y a 1,5 mois. Mais si vous regardez le montant du dividende par rapport aux années précédentes, nous avons légèrement réduit le montant. L'année dernière, nous avons distribué 200 millions d'ILS. Cette année, nous avons décidé de réduire un peu le montant, mais nous n'avons pas jugé nécessaire d'arrêter ou de geler notre dividende. Bien sûr, nous verrons comment les choses évolueront à l'avenir, et je ne peux rien dire sur notre dividende de l'année prochaine pour l'instant. Mais nous ne voyons aucun problème ni aucun problème de trésorerie – des problèmes de trésorerie disponible avec la distribution que nous avons déjà faite.

————————————————– ——————————

Opérateur (6)

————————————————– ——————————

(Instructions pour l'utilisateur) Il n'y a plus de questions pour le moment. Je voudrais rappeler aux participants qu'une rediffusion de cet appel sera disponible sur le site Internet de l'entreprise à www.strauss-group.com. Monsieur Bardea, souhaitez-vous présenter votre déclaration de clôture?

————————————————– ——————————

Giora Bardea, Strauss Group Ltd. – Président et chef de la direction (7)

————————————————– ——————————

Oui, merci beaucoup. Donc, pour l'avenir, nous pouvons être, nous appelons cela, un peu optimistes. Nous sommes dans la bonne industrie, la bonne catégorie, le bon canal, des marques fortes. Comme Ariel l'a dit auparavant, situation financière très solide avec des engrenages et de la trésorerie et des équipes élastiques partout. Nous pensons donc que Strauss, en tant que groupe mondial, sortira plus fort de cette crise. Et j'espère qu'un jour nous vous rencontrerons tous sans le masque et toute l'action dans la couronne. Merci donc de vous joindre à nous et de passer une excellente journée. Faites attention.

————————————————– ——————————

Opérateur (8)

————————————————– ——————————

Merci. Ceci conclut la conférence téléphonique sur les résultats du Groupe Strauss pour le premier trimestre 2020. Merci de votre participation, vous pouvez continuer et vous déconnecter.

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des revenus STRS.TA 25-May-20 13:00 GMT
4.9 (98%) 32 votes